企業(yè)內部科技公司的挑戰與機遇（一）

以下文章來(lái)源于湘江數評 ，作者老楊


當前在高度不確定的市場(chǎng)環(huán)境下企業(yè)數字化轉型已進(jìn)入一個(gè)兩極分化的階段，一方面頭部企業(yè)由于數字化建設介入早、認知早、所體現的成果也早，已進(jìn)入了數字化的深水區深冶，為了持續拓展數字化的各種能力成立了內部的科技公司位迂，而另一方面大部分傳統型企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，還困于認知的層面，對數字化認不清、看不透瘪巡，不會(huì )做、也不敢做。雖然頭部企業(yè)的數字化建設取得了一定的成果辙霎，但仍有一些問(wèn)題影響與困擾著(zhù)其橫向拓展能力荔茬，縱向拉伸價(jià)值，主要體現在如下：


第一，關(guān)于內部科技公司價(jià)值：
無(wú)論企業(yè)做數字化轉型建設也好兢隔，還是做內部科技公司真则，始終離不開(kāi)“價(jià)值”這個(gè)核心問(wèn)題芹敌。但這個(gè)問(wèn)題在現實(shí)中確實(shí)是難以體現的琐店，比較矛盾的就是雖然企業(yè)內部都知道科技公司的數字化建設提升了工作效率，但卻難以用具體的數據來(lái)進(jìn)行指標量化，這也導致了部分企業(yè)高層尤其是一把手會(huì )對內部科技公司產(chǎn)生價(jià)值的質(zhì)疑，甚至在當前的市場(chǎng)環(huán)境下，會(huì )產(chǎn)生其是否存在的必要性考慮，這點(diǎn)在民企中尤其表現突出。所以不能數據量化的價(jià)值，在高層領(lǐng)導眼中始終認為內部科技公司就是服務(wù)的屬性近们，始終難以在企業(yè)中占據戰略領(lǐng)導地位，始終是“小媳婦”在業(yè)務(wù)部門(mén)與領(lǐng)導之間接受“白眼”待遇。

關(guān)于內部科技公司的價(jià)值論舀奶，有部分領(lǐng)導認為其應該市場(chǎng)化绒障，用經(jīng)營(yíng)指標來(lái)驗證。比如部分科技公司已經(jīng)率先在集團內部進(jìn)行所謂的“市場(chǎng)化”經(jīng)營(yíng)，即與內部的各分子公司簽訂運維合同兵蟹、軟件開(kāi)發(fā)合同；這種做法看似價(jià)值感十足，老楊也曾經(jīng)實(shí)踐過(guò)此種模式，但真正操作起來(lái)卻困難重重：
分子公司轉意識難：內部各分子公司都是獨立經(jīng)營(yíng)個(gè)體涨勋，都是自負盈虧模式，科技公司都是由企業(yè)的信息部門(mén)升級而來(lái)，大家已經(jīng)習慣了其免費的服務(wù)模式洲棍，驟然采用收費模式，各分子公司在心里上難以接受，同時(shí)收費意味著(zhù)其增加了額外的成本支出項，所以大都是嘴上愿意心里極度不爽的狀態(tài)；

科技公司簽訂合同難、收費難：由之前的免費到當前的收費，造成分子公司、業(yè)務(wù)部門(mén)極度不爽，因此在科技公司收費的內容、價(jià)格上會(huì )百般挑剔，在合同的簽訂過(guò)程中也會(huì )盡量拖延，最后在付款環(huán)節則是能拖則拖援仍，因為分子公司認為科技公司是集團的，是兄弟單位，“白嫖”也是理所應當的。對此，科技公司也是無(wú)可奈何，要出成績(jì)需做好服務(wù)，做好服務(wù)又不可得罪分子公司，唯一能做的就是“跑斷腿、磨破嘴”，當然有部分企業(yè)的科技公司做法也較“狠”，不付費直接“拔網(wǎng)線(xiàn)、關(guān)服務(wù)器”，最后也會(huì )在集團領(lǐng)導的“調停”下在不付費的情況下恢復。

所以?xún)r(jià)值問(wèn)題量化難始終是壓在內部科技公司的一座大山，甚至變成了影響其發(fā)展的腳鏈，那么原因在哪里？老楊認為是：定位！大部分傳統企業(yè)對于信息部門(mén)的定位是模糊的，而變身為科技公司以后定位還是模糊的，企業(yè)領(lǐng)導對于數字化的認知高度決定了企業(yè)要做數字化的深度，是做工具化？還是做平臺化？還是做產(chǎn)業(yè)化？做數字化是為企業(yè)的發(fā)展？還是體現政績(jì)？所以企業(yè)領(lǐng)導的認知不改變，科技公司的定位與價(jià)值始終是模糊的。

第二，關(guān)于內部科技公司的未來(lái)：

如果企業(yè)領(lǐng)導尤其是是一把手對于內部科技公司的定位難以確定脖投，那么在這種模式下一開(kāi)始看似風(fēng)光的內部科技公司很難在企業(yè)的降本增效模式下逃脫成立幾年后被裁撤的命運尺桅。其實(shí)大部分科技公司領(lǐng)導者對于公司的發(fā)展方向及盈利模式是非常清晰的，但奈何于企業(yè)領(lǐng)導對數字化的認知與企業(yè)的內卷，所以大部分科技公司對于未來(lái)而言都是迷茫的，一方面要在當前的高度不確定的市場(chǎng)環(huán)境下生存，也就是“活”下來(lái)，而另一方面要在企業(yè)的各種不切實(shí)際的要求及內卷下苦苦探索如何“活的更好”。

內部科技公司該如何活？

老楊認為做為內部科技公司的領(lǐng)導者應該具備市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的能力；因為部分企業(yè)高層領(lǐng)導總是進(jìn)入“盈收”這個(gè)價(jià)值怪圈止喷，讓內部科技公司過(guò)早的進(jìn)入市場(chǎng)化，即去拓展外部市場(chǎng)，也就是說(shuō)在企業(yè)內部數字化做的還是“半桶水”的時(shí)候去收行業(yè)的錢(qián)，這樣做造成的結果就是：
造成科技公司團隊的擴張，人力成本的快速增長(cháng)；

造成科技公司產(chǎn)業(yè)及能力“失焦”，既兼顧企業(yè)內部又要迎合市場(chǎng)，造成開(kāi)發(fā)成本過(guò)高；
造成大量的應收賬款锤坦；

造成服務(wù)內容及成本增高；

因此我們不難看出在沒(méi)有形成絕對技術(shù)優(yōu)勢及解決方案能力的時(shí)候，內部科技公司不宜貿然采取外部市場(chǎng)拓展策略，否則出現的結果就是：對外技術(shù)及產(chǎn)品能力不足，難以與市場(chǎng)上的專(zhuān)業(yè)軟件公司競爭；對內難以有足夠的精力服務(wù)于企業(yè)本體；內外交困下造成的結果就是口碑的崩塌，形象塌方，外部客戶(hù)提及會(huì )恨的咬牙切齒，內部分子公司會(huì )吐槽一地仲腥。

所以我們不難看出，作為科技公司的領(lǐng)導者應在初期頂住外部擴展的壓力與誘惑，苦練內功，逐步形成自有特色的數字化模式波扒，再考慮如何外部輸出的問(wèn)題；同時(shí)領(lǐng)導者還需具備成本管控能力，在控成本的同時(shí)尋找利潤價(jià)值點(diǎn)在哪里。

以上是企業(yè)內部科技公司在日常經(jīng)營(yíng)中面臨的來(lái)自?xún)r(jià)值與未來(lái)的挑戰，與其說(shuō)是內部科技公司這個(gè)組織的挑戰，不如說(shuō)是企業(yè)數字化轉型建設的挑戰；當然機遇與挑戰總是并存的，部分科技公司碾篡，例如某些央企的內部科技公司，因其資源豐富簸州，經(jīng)過(guò)多年的建設與發(fā)展，目前已初具規模且已形成了成熟解決方案担跺，并對行業(yè)數字化具有了非常系統的解讀實(shí)力，那么此時(shí)需要考慮的就是如何“東出”的問(wèn)題，如何整合內部資源賦能行業(yè)丽冗？如何引領(lǐng)行業(yè)內的中小企業(yè)數字化？如何體現企業(yè)的責任價(jià)值？老楊在下期詳細解讀苫急！

關(guān)注老楊企業(yè)數字化不迷路！