不懂銷售數據分析，就是糊涂賬

銷售數據分析報告，是銷售工作的必備動作。

不會做銷售數據分析報告的銷售人員，就是只會打仗，不會算賬！最會都是糊涂賬！

我們經常說，銷售數據分析報告，是基于業務客觀事實的數字游戲！

銷售數據分析報告：是由統計的數據和銷售人員對數據的分析共同組成。也就是說，沒有科學分析的數據，僅是數字，不是銷售數據分析報告！

做銷售數據分析報告的時候，會有以下聲音：

1. 不就是數據統計嗎？然后整理匯總下，多簡單的事呀。

2. 再不濟，把進銷存數據，整理下，這種可以了。

3. 你們說的都太麻煩，就告訴領導，任務是否完成了嗎？給結果，多省事！

...

銷售數據分析報告，對你什么好處

1. 用數據說話，是銷售人員發言權的前提，這是職業素養！

2. 分析數據報告，就是對自己工作的銷售總結，讓你更清晰、更宏觀的看待一個市場的脈絡，然后自己的短板，查漏補缺。等于給自己轄區的市場，做一次例行“體檢”。

然后，幫助銷售人員對銷售情況的深度熟悉，幫助分析市場動態變化，提升銷售人員對經營的意識和掌控力，培養對市場的預測。

3. 銷售數據分析是“收拾客戶”的的方法之一，白紙黑字，有口難辯，凸顯你的專業性，贏得信服。

為什么銷售人員，不重視銷售數據分析

1. 公司沒有具體的銷售報告分析的要求和標準，即使有要求，也是領導丟一句話：“你把市場給我分析下”，然后沒了。

接著，銷售人員一頭霧水，開始抓耳撓腮，東拼西湊。最后領導一看，分析的“驢頭不對馬嘴”，丟句“你給我重新做去”！你一臉的懵逼。

2. 公司有銷售分析報告的標準，但是，這個標準太繁瑣太復雜。

巴不得做成“地表最全數據庫”，搞得一線耗時耗力，不花幾天功夫，根本做不完，銷售人員內心排斥，開始做出“假冒高仿”的數據，執行的結果可想而知。

然后領導們拿出“假冒高仿”的數據，層層向上匯報，你們公司的戰略決策，不跑偏才怪呢！這樣的事情，身邊還少嗎？

3. 公司對銷售分析報告缺乏宣導。銷售人員對銷售分析報告，缺乏關注意識，不曉得這個報告對他什么好處，管理者要身教言傳。

銷售分析報告的內容，要與時俱進，千萬不能99年政策不變。當然，我也不是讓你經常來回折騰，朝令夕改！

企業要有一個“引導體系”，而不是丟一句話，一個通知、一個郵件，就萬事大吉，管理工作沒那么簡單！

對手機銷售行業來說，銷售數據分析的常用方法

一般來說，分為兩個維度展開分析：

1. 產品。每個產品的重點關注，包含銷售、價格、庫存、促銷、占有率等。找出問題點和問題客戶。

2. 客戶。以客戶為主，或結合區域的分析，哪些客戶業績異常，找出真實原因，提升點在哪里，才能做好目標管理。

01銷量分析

一般，最簡單、最粗超的數據，就是：銷售任務是否完成，完成率多少？當然，還不止如此。

業績達成情況

當天數據：當日銷售存在的問題，你要做個分析。當日數據僅供參考。

基礎數據：月累計銷售完成進度，與時間進度對比。
發貨數據：這個數據一般廠家很容易忽視。從發貨的數據，能分析出物流、庫存、周轉率的問題。所以，務必搞清楚，發貨客戶的數量和發貨次數，摸清客戶發貨量降低的原因，同時綜合優化物流成本，這個數據可以每月或每季度分析。

對比分析法

不得不說“同比和環比”。

同比，是指在相近時段中的某個相同時間點的數據，進行比較。比如，17年3月和16年3月是相近時段，都是3月，這兩個時段進行數據對比，就是同比。

環比，是指相近時間段的對比。比如，17年5月和17年4月是相近時間段，這兩個時間段的數據對比，就是環比；

一般在手機銷售中，同比是最常用的，但是，同比的有時也會蒙蔽事實，為什么呢？

比如：16年3月份銷售1000部手機，17年3月銷售1200部手機，同比增加200部，提升率20%。

但是，行業市場整體同比提升30%，你覺得差距在哪里？

所以說，同比，務必和行業市場的數據項對比，不然就是孤芳自賞！

環比的用法

實話說，環比不太常用，因為銷售和季節性有很大關系，都會存在波峰波谷，說銷售不分淡季旺季的人，純屬忽悠洗腦！你就是賣鋼筋煤炭，國家還有宏觀調控呢！

以手機銷售行業為例，一般來說，8月份的銷量比9月份高，為什么？

因為8月份屬于暑期學生購機潮，再加上9月份想買手機的人，都持幣等著十月一促銷呢？對吧！

你拿9月和8月環比，有多大意義呢？所以，只有同比，才有參考意義。

講到這里，并不是說環比沒用處，月環比的季節因素太大，那干脆，你做周環比，不就行了嘛。

周與周的環比，有一定的參考性，前提是周與周之間，不能存在節假日。比如，十月一黃金周，和十月第二周做環比，也是不合適的。

和競爭對手的對比分析

這個比較，我不說，大家也比我懂。

但是，很多人，搞不清楚，誰是你的競爭對手！

原則上來說，只要與你同行的品牌，都是你的競爭對手！

但，這是書上寫的，現實可不能這樣玩，不然大家都是你的敵人，你再搞“世界大戰”嗎？

不能聚焦的目標，是夢想，不是目標！永遠記住這句話，銷售鐵律。

你的競爭對手是誰？

我給你說個簡單的方法：找眼前的競爭品牌，能伸手抓得住的競爭品牌，且銷售大于你30%的品牌，你就盯著這個品牌去爆破！

千萬不要，找絕對大于你N倍的“大象”去挑戰，你可以把“大象”當成夢想和愿景，但你先把“活在當下”的事情做好！不然，你就是好高騖遠，眼高手低。

找到競爭對手了，對比什么呢？

原則上，你所有的銷售數據，旁邊都要有競爭對手的對比。只有這樣，才能知己知彼百戰百勝!

這就考驗你數據統計的“情報能力”了。

說不用關注競爭對手，就能做好銷售的人，都是有失偏頗。

我想說的是，前提是你負責多大規模的銷售體量，如果是一畝三分地，那你可以完全“只讀圣賢書、不聞場外事”。

產品銷售的結構分析

比如：從價位分析、庫存調整、來了解重點產品銷售情況。

同時，對于公司重點產品進行分析，找出存在問題，提供建議。（最好不要提產品本身的問題，如：屏幕小、內存小等等。不然銷售人員以后銷售不佳，抱怨廠家和產品本身問題。）

務必給銷售人員指明：

公司的拳頭產品哪些（正面打擊對手，大力水手吃菠菜）。

公司的饅頭產品是哪些（要靠這個吃飽肚子）

公司的窩窩頭產品是哪些（墊吧墊吧就行了）。

02費用分析

這個費用分析，一般不對基層銷售人員開展，大部分需要區域經理多關注！我多說一句：區域經理要把“基礎財務”當成重要的課程來學習。

投入與產出比，簡稱ROI（return on investment）。投入產出比 = 產出總收入/總成本× 100%。

投入與產出比的概念，務必烙印在區域經理大腦里，不然會亂成一鍋粥，你的上司會成為你的”背鍋俠“。

拿手機銷售行業舉例。廠家做主推的ROI、促銷活動的ROI、市場推廣的ROI、人均產出的ROI...都是可以計算得出的。

費用多少合適？這個是基于你們公司的實際情況，但是，費用永遠是不夠的。

我認同節約的銷售，但討厭小氣的銷售。節約就是，不該花的錢不花，小氣就是，該花的錢不花。

作為管理者，抓費用要：

1. 抓大放小，不要挫敗大家的工作積極性。

2. 權限分解、不能一人說了算，一言堂的費用肯定有問題，不信你去查查！

3. 秋后算賬，任何費用都要有這個環節，不能變成“糊涂賬”！

銷售人員不能因為銷售費用少，就原諒自己銷售目標未完成。

03渠道分析

每個渠道的供貨價、毛利和利潤分析，這個分析，務必和競爭對手對比

對每個渠道分層分級，然后匹配不同的銷售資源（分銷、庫存、物流），渠道遇到的問題，需要數字支撐，都要寫出來。

每個渠道的庫存重點關注。尤其庫存的周轉天數。周轉天數=當前庫存數量/當前日平均銷售數量

以手機行業為例，賣的都是科技電子產品，沒有大致的保質期，不像賣吃賣喝的食品，但是，科技電子產品的更新迭代比食品快多了，摩爾定律大家都曉得吧。

依據庫存周轉天數，來判斷產品是否暢銷，是有時偏頗的。

比如，在銷量不變的情況下，庫存大，隨之周轉天數也會變大，同理，庫存小了，周轉天數也會短的。所以，不要光看周轉天數，只有結合庫存，才能判斷正確。

舉個栗子，某款手機平均每天銷售5部，當前庫存為20，周轉的天數為20/5=4。但，你壓貨把庫存加到40部，周轉天數為40/5=8。所以，你部能說產品不暢銷，只能說庫存過大。

要對庫存組成分析，同時，保持電腦數據和實際庫存保持一致，不能指望電腦數據就做出判斷，你需要定期盤點庫存，及時發現問題，只要這樣才能把握每個SKU的銷售情況。

重點關注哪些區域與渠道的表現，分析發展走勢和銷售特點。

對于增長或下滑明顯的區域給予重點關注和分析，以免存在潛在的威脅，警惕競爭對手趁虛而入，混水摸魚，要做多維度的分析。

04人員分析

新增員工的數量（累計本年度），離職員工的數量（累計本年度）、每個員工承擔業績的數量、人員薪資成本、日常工作的分析（分銷、拜訪等）

在銷售分析報告中，避免存在以下問題：

1. 大多數人匯報工作，避實就虛，該說的問題兜圈子，報喜不報憂。最笨的員工就是，認為“你的上司和老板是笨蛋”。

2. 謊報軍情，不重要說的嚴重，重要的避而不談。這招，銷售老油子用的驢火純情！套取公司資源，謀取利益。我強烈建議，匯報具體沒有分析，只講事實給上級，領導千萬不要拍板，因為這種情況，很容易做出錯誤決策。

3. 只注重前線打仗，忽視團隊內部提升，造成內外資源匹配不到位，這樣的銷售，容易曇花一現。這樣的人，是個做狙擊手，不適合做管理者。

4. 沒有經過分析就制定計劃，總是拍腦袋，憑感覺去做事，這是很多管理容易走的彎路，銷售分析報告是走過場。

好的銷售分析報告，要具備：

1. 首先數據要真實性、完整性、詳細的呈現出來。數據從哪里來？每個數據的背后含義是什么？

2. 數據的分析必須站在客觀的角度，不能帶有主觀因素，避免報告有失偏頗。