為建立數據分析優勢利用專有數據

人們普遍認為專有信息能為企業提供競爭優勢，但如果不在業務過程中進行數據分析和應用，那么專有信息也很難發揮作用。沒有哪種組織的資產能像數據這樣為人們提供深刻的見解，并讓人們制定決策和采取其他其他企業組織所不會采取的行動。數據常常很少或不會賦予自身直接的優勢，但以數據為基礎的分析是個非常強大的競爭性工具。過去競爭差異化的傳統根基巳消失，利用獨一無二的專有數據是競爭差異化優勢的強大來源。

專有數據提供了一個強大的視角，來看待公司運營情況以及客戶與市場的購買偏好和行為。在很多情況中，這樣一種數據對其他公司、競爭公司、客戶乃至政府來說都是非常有價值的。諸如Google 和Yahoo！這樣的互聯網領銜公司會使用專有數據來刺激新業務并提供業務開拓和增長機遇，以此來證明數據具有超越第一線市場營銷發展機會的價值。

專有數據常常是追求另外一個業務目標的副產品，所謂另一個業務目標，舉例來說有銀行業執行支付交易，零售行業管理庫存產品、完成運貨業務、運營電信溝通網絡或提高互聯網絡搜索業務質量。然而很少有公司會投人必要的時間和資源來利用這樣一種用于其他用途的專有數據。但如果有一些公司可以實現這點，就能啟動新產品開發工作、提供出色的客戶服務并戰勝競爭公司。比如，美國第一資本公司為了開發新產品挖掘客戶數據，美國前進保險公司使用其快照計劃中有關客戶駕駛行為的專有數據來精確地為汽車保險業務定價，位于加利福尼亞州的美國三角洲牙科保險協會對索賠數據進行分析來確認可節省的成本。在很多情況下，數據分析結果能揭示不易發現的新業務發展機會。

專有數據還用來在體育運動中建立優勢。Daryl Morey，NBA 休斯敦火箭隊的總經理是職業籃球運動中最喜歡數據分析的經理之一，他認為 “真正的優勢來自于獨一無二的數據”，他聘請了大量數據分析人員在每一場NBA 比賽中對每個對手的防守動作數據進行分類。波士頓紅襪隊厚也遵循了相同的管理哲學。他們派專人到NCAA總部對各大學棒球選手的紙質記錄數據進行分類和量化，來分析能在職業聯賽中取得成功的選手特征。意大利足球俱樂部AC Milan收集了其球員在不同條件下運動規律的專有數據，并使用它們來預測和預防球員的傷病問題。

最近，有一些新業務圍繞著某個目標蓬勃發展，為了業務獲利，通過用社交網絡、銷售數據導向的產品或作為市場建立者參與市場發展來創建和挖掘新類型的數據。這些發展新業務的企業組織中有很多都自稱大數據公司。有一家名為Factual的公司正在嘗試收集大量和主題看似不相關的專有數據。公司的某項記載是這樣描述它的數據收集戰略的：

它同時向向大公司和小型軟件開發公司進行數據收集，包括50 個國家6 千萬個地點中可用的政府數據、TB級別的企業數據。每種數據都由17—40 種屬性描述。Factual可以30種不同的方式來知道80 多萬家飯店的信息，包括這些飯店的所在地、所有權情況以及食客與衛仝委員會對其的打分。它還包括5 億張網頁信息、羨國所有中學清單和有關180 萬羨國專業醫療人士的辦公場所、業務專長和保險購買偏好的相關數據。還羅列7 1.4 萬種葡萄酒品種信息、1950—1974 年發生的軍用飛機駕駛事故資料和一些重要人士的體重數據。

然而，這樣一些數據的作用和其用于激勵創新、產生新收人來源以及管理新業務和運營風險的潛力在很大程度上還沒挖掘出來。

2009 年埃森哲公司對英美600 位高管進行的一份問卷調查表明： 專有數據還很稀少但極其有價值。只有10% 的被調查者說他們公司的專有數據 “在實用性或重要性方面遠遠超過進行市場競爭的需要，向我們提供了獨特的競爭優勢”。類似地，86% 的被調查者說他們公司的數據“大致等同于進行市場競爭的數據的價值” 然而，當被問及專有數據對公司和其產品在競爭中勝出的價值，97%的被調查者說“非常有價值”或“相當有價值”。

為什么一關系到專有數據就會產生如此高的價值認知度和如此低的實踐活躍度呢？大概是因為大多數企業組織和其管理者對這個主題不熟悉以及沒有將其滲透到有關市場競爭的實際討論和戰略中去。