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數據分析在人力資源管理中的應用之：薪資滲透率
2016-07-21
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什么是薪資滲透率？為什么要展開統計？
管理追求組織與人的平衡、制度管理和人性操作的平衡。人力資源管理追求人崗匹配，在日常的薪酬管理過程中，設定并遵循薪酬管理體系與制度更具主導性，還是對員工實際情況個性化的考慮更具主導性，不同性質與規模的組織之間各有差異。當企業的業務發展需求和組織規模要求在薪酬管理過程中需要更加強調體系化和科學性，就會對科學設定與動態管理提出更高的要求。
除非需要通過薪酬優化專項工作快速進行新體系設計和新舊體系轉換，我們一般不會每半年做一次薪酬設計或體系改革，往往是在邊運行變調整的過程中，持續改善到最優狀態。在日常薪酬管理或盤點的過程中，除了類似薪資比較比率（compar-ratio）這樣的常見統計指標之外，有一個關鍵的分析指標，叫做薪資滲透率。
薪資滲透率又叫區間滲透率(range penetration)，是日常開展薪酬管理過程中的一個重要分析指標，公式為：

薪酬滲透率=（C-Min）/（Max-Min）∈【0,1】

其中，C為員工實際薪資水平，max和min分別一個薪級（Grade）所設定帶寬（Salary range）的最大值和最小值。合理值一般在0到1之間，當然也不排除特殊情況時，小于0和大于1的情況發生。
薪資滲透率清晰的體現員工在所屬薪級帶寬中的位置。
我們在設計薪酬等級表的時候，會用到諸如薪級、帶寬、中位值、中位值提升比率、重疊度等關鍵技術指標，這些指標互為作用、互為檢驗。但這都是從體系設計角度出發，在構建薪酬等級基準表過程中需要重點考慮的，薪資滲透率更關注人在體系中的動態發展，特別時非職級晉升時期的個人價值提升。
 
如何開展統計與分析？
基于這一基礎公式，統計與分析的內容并不止于此，我們需要聚焦更有價值的分析，從而得出關鍵分析結論。
計算維度可以從以下四個方面展開考量：
1、對個體的統計
2、基于群體展開的統計與差異比較
基于群體展開統計的關鍵點是分析不同崗位層級與崗位類別下，各群體的平均滲透率。關鍵點有三：
排除異常值。
分析群體內部滲透率的差異性，建議用除以均值的差異系數或兩倍標準差進行觀察。
分析群體之間滲透率的差異性，建議用除以均值的差異系數進行觀察。
3、整體薪資滲透率
計算全員的平均薪資滲透率，該值用與體現整體情形，并指導薪酬等級基準的改善，關鍵點如下：
1、排除異常值。
2、避免某個群體的樣本過度影響整體均值，如制造企業的工人。因此可能需要人為對參與計算整體均值的某一群體人數加以適當修正。
3、直接全員平均，而非群體加權平均。
4、注意該數據的連續性，如連續三年或五年的變化。
 
如何有效應用與改善？
1、員工在薪資表中的分布，指導個體職位、職級與薪資調整。
調薪背后邏輯是能力、價值貢獻等因素，同一職級同一薪資帶寬內的員工，如果能力或價值貢獻等調薪因素相同，原則上調薪比例就基本相同，但如果兩人的基數不一致，薪資滲透率分別為25%和75%，那么，對滲透率為25%的員工可能會更大一些，原因是基數本身體現的內部不公平性，無論基數不同的原因是什么，兩者之間調薪應該是有所差異的，因此，可以通過滲透率差異系數調節基本調薪比率的形式，來輔助促進調薪的內部公平性。
 
2、觀察紅、綠點，開展持續改善
當滲透率為負值或或大于1時，就是我們通常所說的綠點和紅點問題，說明員工薪資處在小與薪酬帶寬最小值，或大于最大值的特殊位置。
將這一結果給予明確顯示，再獨立展開相關分析，促進特殊人員逐步進入薪資等級，滲透率趨向0到1之間。紅綠點如何改善是另外一個話題，就不在此文中贅述，滲透率幫助我們快速統計和找出紅、綠點，并協助我們觀察整體紅、綠點人員在組織或群體中的分布情況。
 
3、檢驗滲透率與適崗度的匹配
適崗度即任職者適合崗位的程度。員工薪資滲透率為50%，薪資位于中位值，對應的適崗度為100%，即人崗基本匹配。雖然適崗度評價較難嚴格量化，適崗度評價得分為個人勝任度得分值與崗位勝任度錨定分值之比。從邏輯上，滲透率與適崗度二者間直接相關。無論是定性還是定量的分析，匹配度或差異彈性意味著薪資管理從制度到人的平衡性，體現人才發展與薪酬回報提升之間對接的程度。
 
4、中位值檢驗
中位值體現職級薪資水平定位。結合整體與群體滲透率分析結果，指導各級中位值定位的動態調整。例如，當出現滲透率均值大于50%時，即內部適用性已出現體系滯后的特征，再結合外部競爭力分析，基本可以確定中位值再定位的管理需求。
 
5、改善薪資區間設計
帶寬即某一職級薪資區間，體現崗位特征與價值彈性。帶寬高低與行業特征、崗位類型和崗位等級有直接相關性。
將職級平均滲透率分析結果，結合標準差分析和紅、綠點分析，體現人員在帶寬中的分布情況，從而促進帶寬的動態優化。
 
6、對接職業發展與繼任機制

當個體薪資滲透率大于50%時，適崗度相對匹配的情況下，人才對應崗位或崗級需要被重新審視。崗位設置，特別是標準崗位設置，與組織的動態發展相關，當人才發展速度超越組織和崗位發展速度，第一種情況是，標準崗位設置可能需要調整，例如，原有的主管職位，可能需要“因人設崗”，調整為高級主管，這是組織發展的常態，而非打亂崗位設置原則；當然，第二種情況即是，任職者需要晉升至更高職級的崗位。

轉自楊冰-管理筆記

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