場景金融:“互聯網+大數據”背景下的小企業融資新模式

又是歲末年初時，各類的總結與展望紛紛亮相，隨著互聯網金融的虛假繁榮逐步回歸理性，Fintech、區塊鏈等新興概念距離大范圍應用還有不斷的距離，使得供應鏈金融又成為理論界、實踐界關注的重點。

供應鏈金融在國內的實踐起始于2001年的深圳發展銀行，距今已超過15年，銀行同業從模仿到創新，使得供應鏈金融已成為各家中等規模以上銀行的必備產品之一。理論界通過交流與總結，也有不少關于供應鏈金融的專業書籍。金融脫媒的大潮給各類非銀金融機構、特別是互聯網金融機構提供了理論和政策基礎，想“顛覆”代表落后、守舊勢力的傳統銀行，第一步就是把銀行的主要業務都先復制一套，供應鏈金融肯定也是不可或缺的產品。

盡管供應鏈金融在國內發展了超過15年，業務模式、業務流程都在持續的優化和迭代，但供應鏈金融的核心并未隨著實體經濟的變化而升級：依然以核心企業為整個業務的最重要風險抓手，依然強調物流、商流、信息流、資金流的”四流”合一。

2010年可以算是供應鏈金融的分水嶺：在此之前，各家銀行可以說閉著眼睛掙錢，高速的經濟增長使供應鏈金融所服務的中小企業有著比較多的騰挪空間，銀行對于資金的真實用途都是睜一眼閉一眼，只要能夠按時還款、派生收益高，就是好客戶；2010年后，國內外經濟持續低迷，供應鏈金融的重要領地---大宗物資價格持續下行，業務中潛伏的問題快速且集中地浮出水面，甚至可以說一發不可收拾，供應鏈金融資產質量迅速劣化，不良壓力巨大。

作為供應鏈金融做重要風險抓手的核心企業也出現了分化：抗風險能力差的核心企業，連自身直接授信的償還都面臨巨大問題，對于供應鏈金融中基于交易的間接責任全面違約，本就依附于核心企業的上下游客戶沒了生意、也沒了還款來源，銀行承擔巨大的本金損失，核心企業的風險抓手作用完全喪失；抗風險能力稍強的核心企業，多多少少也會受到大環境的影響，經營和資金趨緊，逐步、適度收縮針對上下游客戶的信用承擔，供應鏈金融業務隨之收縮。

而作為供應鏈金融一直強調的”四流”合一，多年來一直停留在“口頭強調”階段：商流一般是作為放款的基礎，用于審核貿易背景真實性，由于各行業的專業性和交易復雜性，銀行對商流的真實性、合理性都缺乏判斷能力，只能做表面性審查；物流與商流類似，對風險控制的作用有限；由于核心企業的強勢地位，其信息流對銀行的開放程度有限，銀行在此方面沒有議價空間，基本是拿到什么用什么，甚至連信息的真偽都較難判斷；資金流看似是銀行最有把握控制的，但融資客戶一般很難做到全部結算都通過授信銀行完成，銀行做不到對客戶資金流的實際控制。

理想很豐滿，現實很骨感。雖然時不時能看到看成堪稱完美的供應鏈金融成功案例、創新模式，但除了極少數個案，絕大多數業務最后都會變形，激烈的同業競爭、業內缺乏能夠共同堅守的業務底線、各家銀行風險管理專業能力的差異都導致了供應鏈金融強調的核心企業責任+流程控制越來越流于形式，失去應有的風險控制作用。

除了銀行內部的原因，外部經濟環境的變化也使現有供應鏈金融業務發展舉步維艱：核心企業自身經營難；互聯網的應用使得越來越多的行業都在逐步“去中心化”；非銀金融機構反應快速、模式靈活、為了規?？梢院雎杂慕洜I策略也在逐步侵蝕銀行的原有業務空間。

但隨著“互聯網+大數據”在理論和應用層面的快速發展，企業經營的互聯網化、數據化已逐步滲透至小微企業層級；“去中心化”在弱化核心企業的同時，使得原來的鏈狀交易變成了網狀交易，交易中各個節點之間的交流與合作更為頻繁，逐步形成了場景化的交易模式；“互聯網+大數據”使得場景進一步可視化，整體場景、場景中各個交易節點、各節點的商業行為和交易流程都逐步透明。

在此，基于“互聯網+大數據”快速發展的背景，提出一種新的小企業融資新模式---場景金融。

首先，將場景分為兩大類：可控場景和可信場景。

可控場景中，金融服務機構或其利益共同體是場景中整個商業活動的核心環節，商業活動圍繞其展開，金融服務機構可以有效的控制、調整場景內的商業行為。金融服務機構掌握場景中商業活動的商流、物流、信息流、資金流，真正實現供應鏈金融一直追求的“四流”合一。金融服務機構基于商業行為、交易流程，發現場景內各方的真實資金需求，提供針對性極強的融資服務。

可控場景的優勢在于：一方面，融資金額、融資期限、使用方式與資金實際需求相匹配，降低了融資方的融資資金閑置、進而降低了實際融資成本無形中提高的可能，也提高了金融服務機構資金周轉效率和效能，在風險可控的前提下，將有限的資金投向資金需求最迫切、融資成本承擔能力強的環節，提高資金回報；另一方面，通過對“四流”的監控和數據的分析，能夠在傳統銀行風控理念和措施的基礎上，通過商業行為合理性的判斷、場景內違約成本的疊加，獲得更強、更有效的風控能力；同時，若客戶出現還款困難，可借助場景中的交易，為客戶提供新的生意，通過交易創造現金流，緩解還款壓力。

可控場景的劣勢在于：融資服務的基礎必須是金融服務機構或其利益共同體是場景中整個商業活動的核心環節，這就極大的限制了金融服務機構的數量。只有大型交易類平臺、核心企業才有可能擁有可控場景。除阿里、京東等巨無霸級的交易平臺外，一般的B2B平臺資金量有限，在擴大交易規模、搶占市場份額等方面的資金需求更為迫切，難以將大量資金用于融資服務。核心企業在場景中的強勢地位日益鞏固，絕大多數核心企業缺乏為其可控場景內的企業提供金融服務的內生動力；而核心企業經過近些年持續的經濟低迷，能夠撐過來已實屬不易，已從快速擴張轉變為穩健經營或嘗試轉型，經營行為更為謹慎，即使知道自己擁有可控場景，由于缺乏提供融資服務的經驗，也是出于對未知風險回避，核心企業也不太愿意以自有資金對場景內各方提供融資支持。

可信場景中，金融服務機構能夠獲取商流、物流、信息流、資金流中的一種或幾種信息，并能夠核實和驗證信息真實性，透過可信的“四流”，實現場景內商業行為核心流程的可視化，間接的發現場景內各方的資金需求，并根據自身風險判斷和風控能力，向目標客戶提供融資服務。

可信場景的優勢在于：參與機構多，業務模式、資金來源多樣，金融脫媒、互聯網等概念使得非銀金融領域、特別是互聯網金融領域的市場化程度高。同時，各類機構都缺少能夠支撐其業務持續發展的資產，從機構本身來說，也愿意探索和嘗試在新的、風險可控的領域進行融資投放。

可信場景的劣勢在于：核實“四流”真實性的渠道和能力參差不齊，場景是否可信多停留在主管判斷層面，存在隱性風險；愿意全面開放“四流”的平臺或核心企業數量有限，造成眾多金融服務機構圍繞在為數不多的平臺或核心企業周圍，競爭激烈，議價能力差。

通過以上的定義和優劣勢分析，各類機構其實都不難找到各自的定位。

阿里、京東這一級別的巨無霸，擁有幾乎無法比擬、無法超越的可控場景優勢，其金融板塊的發展現狀也已充分證明，在此不再贅述。根本上講，阿里、京東的優勢已經不是擁有可控場景，而是可以不停的創造新的可控場景，業內各專業領域垂直B2B平臺與之的差距將越來越大。

專業領域垂直B2B平臺的發展可以用突飛猛進來形容，在大宗物資、專業化工業品、汽車后市場、快消品流通等多個領域都有商業模式較為成熟、業務規模擴張迅速的平臺，每個平臺都擁有各自的可控場景。除了在相關領域的專業性經營和構建線上交易流程外，此類平臺的另一個重要競爭力就是金融服務、或者直接說是融資服務。各行業在線下交易時，越接近交易末端的客戶，應收和預付造成的資金壓力越大，傳統銀行又缺乏有效的服務，僅能通過民間融資方式補充流動資金需求，高成本、融資來源缺乏穩定性都使得民間融資僅可作為臨時措施，無法作為經營資金安排的長期來源。各類B2B平臺在將客戶從線下引流至線上的同時，提供適度的融資服務，一方面客戶提高客戶粘性，同時也可以提高創利空間。

B2B平臺若有較為充足的資金，可直接為可控場景內的參與方提供融資服務；若沒有相應的資金，可將自己的可控場景轉化為合作金融機構的可信場景，與合作機構共同制定方案、共同控制風險。此外，在沒有特別充足資金的情況下，還可通過平臺承擔風險的方式與金融機構合作，這種模式介于可控場景和可信場景之間：對于平臺方，雖未直接提供資金，但承擔了風險，也可通過承擔風險從金融機構分潤；對于合作金融機構，因為平臺提供了風險兜底，在平臺可信任的前提下，可適度降低對場景“四流”真實性的審核，無論操作成本還是風險承擔都大幅降低。

對于非銀金融機構，場景金融是一片藍海，大把的可信場景等著去開發、融入和服務。在場景金融下，非銀金融機構、特別是互聯網金融公司與傳統銀行幾乎站在同一起跑線上，B2B行業的大發展也為金融服務提供了非常堅實的業務場景基礎。同時，資產流通渠道的逐步豐富提供了相對低成本的資金來源，使得非銀金融機構不再受制于自有資金規模的限制。通過商業敏感性、決策快速靈活性，快速占領場景金融的市場，甚至壓制傳統銀行，都未來可期。

對于傳統銀行來說，場景金融或許是新的市場機會。盡管非銀金融機構發展迅猛，但能夠為B端客戶提供如銀行一樣完善的金融服務體系的機構尚未出現，甚至近些年涌現的民營銀行在基礎服務能力搭建上還有不少的工作要完成。除融資業務外，賬戶體系、結算體系甚至理財增值等基礎服務可以為場景提供更為全面的服務，服務的全面性進而提高了平臺和平臺內客戶的合作粘性。同時，相較于非銀金融機構，銀行擁有資金的低成本和規模優勢，這也是銀行不可忽視、短時間內不可撼動的優勢。各場景控制方更愿意與銀行進行金融合作，無論是金融服務本身的價值，還是通過打通銀行獲得資本市場更高的估值，都意義非凡。因此，銀行可以擁有大量的可信場景。

傳統銀行在場景金融中的主要問題還是在于經營理念、風控理念的轉變。如果圍繞平臺實現可信場景內海量客戶的快速覆蓋？如何將”四流”真正應用到業務流程設計？如何將商業行為與傳統風控理念疊加，進而增強風控效果和效率？如何轉變觀念，無論在銀行機構層面還是經辦人員層面，都能將自己作為場景中金融服務的提供方，作為整個流程中的一個環節，而不是高高在上的把自己作為業務的核心？等待解決的問題不少，需要時間也需要魄力，希望不要再次重復過去供應鏈金融的老路。