在企業數字化轉型過程中，信息部門是當之無愧的主力軍，不僅為企業提供技術能力的支持，同時還要肩負數字化項目從立項、實施到后期運維的全過程，所以隨著企業數字化進程的不斷深入，信息中心的規模也是在不斷的擴大，這個時候問題來了，雖然企業都清楚數字化轉型建設離不開信息部門，但一直以來信息部門被認為是成本投入部門也是不爭的事實，于是在當前高度不確定的環境下，信息中心會面對規?；c成本化的矛盾，投入與產出的價值疑問，時不時還要面對人資部門的績效與人均產值詢問，此時面對的不僅有日益擴大的數字化規模與縮編的矛盾，同時也會面對如何擴大隊伍以滿足數字化需求的難題，所以CIO不僅要善于與人力資源部門溝通，更要有能力向上溝通的能力，體現信息部門的價值及能力，這對CIO來說是一個嚴重的考驗。

當前大部分傳統企業信息部門面臨的尷尬局面就是：一方面企業高喊數字化轉型，也將數字化提升至“戰略”高度，但真正落實的時候卻雷聲大雨點小，所謂的戰略高度也只是高層領導在意識里有了數字化的概念而已；而另一方面就是因為企業高層領導的所謂重視，所以成立了信息部門，但就信息部門的定位、職責其實是模糊的，更不懂從運營的視角來做數字化建設；所以從以上兩個方面就造就了在大部分企業中信息部門定位不清、地位不高、無話語權的尷尬局面。

那么面對如此的局面，CIO該如何做？躺平還是破局？

在老楊接觸過的CIO中大部分都是懷著一顆赤誠之心來做企業的數字化轉型，奈何在企業的內卷下不斷的被“按地摩擦”、甩鍋，雖深有感慨萬千，卻也一往無前的繼續推動數字化建設，所以CIO們需要做的第一件工作就是如何引起領導的重視，重視數字化、重視信息部門。

這個時候問題來了，為什么很多CIO在數字化建設初期頗受重視，但隨著時間的推移慢慢被打入了“冷宮”？很多情況下是因為CIO太過于急于求成，和領導一樣亂了致命的錯誤--輕敵、貪功冒進，或者CIO為了急于展示其能力，而答應了一把手不切實際的建設目標，結果當初的豪言壯語未實現，搞的自身狼狽不堪，整個信息部門也被搞的疲于奔命，難以體現自身的價值。

在數字化轉型過程中，企業如果不清楚目標是什么就盲目開戰，數字化這場戰疫從一開始就輸了。CIO如未就數字化的戰略規劃、建設方向、難度與所需資源與一把手、高層領導達成共識，那么僅靠豪言壯語也是難以實現的，最后自己挖的坑自己跳。

戰爭，需要的是穩扎穩打步步為營，如果盲目開戰，四面出擊，戰線過長，什么都想得到，結果就是什么也得不到。數字化轉型也是如此，CIO在數字化建設初期就應該讓一把手知曉：如果企業貪大求全，想一次性解決所有數字化的問題，而不考慮企業自身的數字化能力，業務管理水平，技術與業務的融合能力，其結果就是項目有多大爛的就有多燦，什么都做結果就是什么都做不好。

所以在企業數字化建設初期CIO的首要任務就是給一把手、高層領導“降溫”，讓其了解數字化轉型的本質、內涵及難度，共識很重要，只有對數字化的認知達成全面共識，一把手及高層領導才能在心理上正視數字化、在行動上重視信息部門。

在當前的大部分傳統企業，其實一把手還是很“重視”信息部門的，而老楊在這里所說的重視是指在成本上的重視，很多CIO認為做數字化轉型只要“錢到位”其他那都不是事兒，其實這是一種很片面的思想，老楊認為做數字化建設資金固然重要，但在當前高度不確定的環境下如何以低成本開展數字化轉型建設并取得成果才是體現CIO能力并引起領導重視的條件。

古人云：兵馬未動，糧草先行，打仗打的是錢糧；資金投入是企業數字化建設的重要保障條件之一，但在當前降本增效模式下，數字化面臨著重大的考驗，一方面企業急需利用數字化模式尋找管理升級、提升效率的突破口，另一方面面對數字化建設過程中高昂的技術投入而止步不前，在這種矛盾下，投入的合理性、準確性顯得格外重要，飽和攻擊式的資金投入模式已不再適合當前大部分的傳統企業的數字化建設，所以在資金不足、方向不明、人工數字素質不高的情況下，一個精準的數字化切入點顯得格外重要，贏則獲得信心乘勝追擊，擴大戰果，敗則CIO位子不保。

信息部門一直以來為什么難以被重視？其中一個重要的原因的就是信息部門大都是理工男，CIO也不例外，在技術的專業程度自然不言而喻，但在管理上的能力缺失確是大部分傳統企業CIO的通病，例如一個最簡單的企業數字化現狀分析報告可能都會要很多CIO頭痛不已，雖然心理清楚，但難以用最系統的最專業的文字描述出來，一個報告質量的優劣也直接關乎領導對信息部門的印象及重視程度，那么問題來了該報告如何編寫？

老楊認為應該包括如下主要內容：

第一，當前企業數字化現狀；

主要內容體現當前企業數字化建設情況，可從軟件應用、硬件、網絡安全、數據、員工數字化能力等多個方面進行描述；

第二，當前企業信息部門現狀；

主要體現的內容有信息部門的組織架構、人員職責、分工、工作內容等；
第三，本年度信息部門績效考核內容及完成情況；

這部分顧名思義，就是信息部門本年度的績效考核內容及當前任務完成的情況，存在的問題描述；

第四，當前信息部門工作量清單；

在大部分情況下，部門的實際工作量是大于績效考核內容的，所以此部門要描述信息部門實際的工作量清單，重點體現部門的人均能效，工作飽和程度；

第五，當前信息部門可改進之處；

這部分也顧名思義，就是描寫當前信息部門在數字化轉型工作中的可改進之處，內容要客觀；

第六，資源需求計劃及成本測算、預估價值；

這部分是最重要的，引起一把手及高層領導重視的最后結果就是為了獲取更多的企業資源支持，所以此部分要根據企業的數字化戰略及當前現狀，列出所需資源，需要注意的是資源并一定是資金，也有可能是其他方面的支持等，最后不要忘記進行成本核算、數字化預估價值體現。

以上的報告內容需要注意的是一定要調理清楚、思路清晰，重點體現相關數據，切忌長篇大論，空洞乏味，既要體現問題，又要有解決方案，切忌將問題拋給領導。

綜上所述，信息部門想要引起一把手及高層的足夠重視，CIO要主動學習，除了學技術、學管理，更要主動學業務，融業務，不斷提升自身的技術能力、溝通能力等綜合實力。CIO要清楚的認識到，數字化轉型并不是單一的數字化技術，而是一個相互融合、復雜的、體系化的工程，需要的是具有綜合能力的數字化管理者，數字化轉型建設需要技術，更需要策略。

以上文章來源于湘江數評 ，作者老楊