數字化轉型不僅需要企業領導意識的覺醒，更需要組織能力的加持，但當前在大部分傳統企業，尤其是中小企業不僅數字化技術能力弱且組織能力堪憂，例如部分企業甚至沒有獨立的信息部門，或者連專業的數字化人員都沒有，即使有也是冠以IT部或者網管之名，寄于行政或者其他部門籬下，即使有轉型的能力卻也受困于組織之內，難有所作為。

在部分的傳統企業中，雖然大部分的企業領導有了數字化轉型的意識，數字化建設的工作雖然被提上了日程，但遲遲難以落地，即使在初期進行了相關建設工作，但收效并不明顯，企業領導也并沒有通過數字化得到預期的管理效果，為什么？原因很多，在這里不做過多的描述，今天只談一個最基礎、最根本的問題，那就是數字化組織的問題，在當前部分傳統其中“一個人的數字化”現象十分普遍，具體表現為：

企業無專業的獨立的信息部門；這種現象在大部分的中小企業中十分普遍，僅一個稱之為網管或者IT管理員的來進行基礎的IT保障工作。

眾所周知，IT并不等于數字化，但很多企業都是用IT的思維與模式來做數字化，在相關領導的認知中認為做數字化就是買買買，買硬件、買軟件、買平臺等等，所以領導也就想當然的認為數字化的工作做不好也就是IT人員的責任，殊不知數字化轉型對企業來說是一個重大的考驗，在轉型過程中考驗的是企業的協同能力、融合能力、技術能力、組織能力，最重要的又是對領導能力、運營能力的考驗，可惜的是大部分的企業對以上這些數字化轉型的本質看不懂、看不透，將以上這些考驗全部想當然的強加給了IT或者信息部門，本末倒置了，所以也導致了企業數字化一直在建設從未有突破。

數字化建設首先考驗的是企業的組織能力，例如是否有專業的數字化人才及團隊，但可惜的是大部分的傳統企業特別是傳統企業都是“一個人的數字化”、一個人在單打獨斗，這樣做的后果就是：

1）工作內容決定了其能力、而能力又決定了對數字化認知高度：

大部分企業IT人員所做的工作就是修電腦、搞運維，做最基礎的數字化保障工作，其工作的內容及場景決定了IT人員的能力及對數字化的認知，而數字化轉型建設確是一個復雜的工程，單就技術一個方面而言就需要各種專業級的崗位，例如IT運維、網絡安全、系統實施、軟件開發等等，同時由于技術細分領域的專業性對崗位的要求也各不相同，例如對CIO的基本要求就是不僅懂技術，更需要懂業務、溝通及領導能力強的復合型人才，但現實是大部分企業忽視了數字化專業人才的重要性，僅單純的想靠一個IT扛起企業數字化轉型的重任，結果引進系統項目失敗是肯定的。

2）能力決定其高度：

企業數字化轉型建設需要有戰略的高度，但對于大部分企業而言這種所謂的高度總是處于喊口號的狀態，企業領導雖然意識里認為數字化重要，但由于數字化技術的專業性，又讓企業領導感到陌生、無從下手，于是給予了IT人員過高的期望，但基礎IT人員的地位不高，難以與企業高層領導直接對話，難以準確的理解企業高層的管理思想，而地位決定其思維高度，IT人員與生俱來缺乏的管理能力造就了其難以與企業高層同頻，更進一步加大了雙方在數字化認知上的分歧，雖然IT人員清楚的知道領導的錯誤認知，但人微言輕也難以去改變領導的錯誤，這也是數字化項目失敗的原因之一。

一個人的數字化是孤單的，無助的，隨時背鍋的，那么該如何破局？老楊給IT人員建議如下：

第一，加強學習：
尤其是對數字化轉型知識的深刻認知，要打破專業的限制，去了解數字化轉型知識；

第二，熟知業務：
數字化轉型建設的本質就是技術與業務的融合，所以IT人員要在日常工作中多了解業務知識與場景，這是在今后數字化項目實施過程中與業務部門能夠同頻的基礎條件；

第三，開拓視野：
多參加行業內的各種數字化轉型會議、高峰論壇，拓展自身的知識面及人脈圈，要知道數字化需要的是開放，閉門造車只會讓數字化漸行漸遠；

第四，加強溝通：
溝通是任何工作得以順利開展的前提，在數字化轉型建設過程中與業務部門收集需求要溝通、軟件實施要溝通、與領導爭取資源更需要溝通；

第五，提升能力：
要在數字化建設過程中不斷提升自己的能力，除了技術能力，尤其需要向上溝通的能力；

第六，不要怕出錯：
數字化建設過程中出錯是難免的，背鍋也是肯定的，錯誤不可怕，背鍋受委屈也不可怕，可怕的是在錯誤中沒有成長；所以不難看出，對于企業IT人員而言一個人的數字化又是充滿機遇的，又是充滿挑戰的，同時也是充滿風險的，是一個成長的過程，只要肯付出、肯努力，下一個數字化專家就是你，路雖然行則至，事雖難做則成。



以上文章來源于湘江數評 ，作者老楊