（以下文章來源于湘江數評，作者老楊）

數字化轉型建設每個企業都在做，但最終的結果卻是天壤之別，有的企業利用數字化系統提高了工作效率，降低了管理成本，而有的企業卻在系統上線以后明顯感覺還不如傳統紙質管理模式效率高，吐槽聲不絕于耳，為什么會有如此問題？老楊認為，除了老生常談的認知問題，最重要的還是管理體系的問題，當前大部分傳統企業數字化建設失敗率高的幾個關鍵環節主要體現在：

第一，實施環節：

  為什么部分的傳統企業數字化建設在實施階段爛尾，其原因有如下幾點：

1.前期的需求初心：

   與其說是需求不如說是需要，因為當前部分企業做系統引進僅僅是因為業務部門有需要，然后就頭腦發熱去引進一套系統，從來不考慮部門之間的協同性問題，管理的孤島造就了需求的孤立性、功能應的拓展性，所以信息部門需要注意的是業務部門有數字化的功能需要并不等于需求，要學會判斷其必要性、可行性、價值性及可落地性，不能因業務部門的頭腦發熱一時沖動而感到熱血澎湃，信息部門需要的是冷靜的分析與判斷。

2.中期的需求轉化：

業務部門的需求從提出到實現最關鍵的一個過程就是轉化，為什么數字化需求需要轉化？在當前大部分的傳統企業中領導及業務部門對數字化的認知是有限的，對需求的表達能力也是有限的，很多時候業務部門可能心理十分的清楚自己想要什么，但難以用語言表達出來，這就需要信息部門來引導、并根據企業當前的管理模式來修正；但問題是部分企業或者大部分的中小企業沒有信息部門，就缺乏了這樣一個溝通與修正的環節，直接與軟件公司接洽，這個時候部分軟件企業為了拿到訂單，承諾任何需求均可實現，甚至還加入一些超預期的方案，美其名曰與標桿看齊，引進所謂“燈塔”企業的管理模式，其實這些需求的轉化是不切實際的，自然在后期的實施中難以實現；

3.后期的需求實現：

為什么部分企業數字化建設在需求階段就爛尾了，這個環節就體現在這個需求實現，問題主要體現在：實施能力！主要包括兩個方面，第一是企業信息部門的實施管控能力，部分企業的信息部門喜歡做甩手掌柜，在實施過程中不管不問，導致實施失控；第二是軟件公司的實施團隊能力與經驗不足，在業務部門需求不明、需求不定、或者消極配合的情況下難以做引導與修正，一般情況下是等、靠、要，缺乏實施工作的創新性與主動性，從而被業務部門牽著鼻子走，有限的實施人天被無限拉長，最后迫于成本壓力主動放棄項目；所以最后軟件公司不僅失去的是數字化建設成本，還失去了對數字化轉型的信心。

從以上不難看出系統實施的重要性，但問題是大部分的企業缺乏的就是這種對于實施的專業管控能力，從需求收集到實現的過程轉化能力，所以企業應在需求上重視、過程實現上科學管理，這是企業數字化系統落地的基礎保障。

第二，應用環節：

數字化系統應用難，是當前大部分企業數字化轉型建設的最大攔路虎，為什么會存在這樣的問題？其中既有技術問題，也有管理上的不足，更多的是大部分傳統企業沒有數字化運營的意識，主要表現在如下：

1.系統上線后業務部門吐槽多：

究其原因除了前期需求的問題，也有可能與軟件公司的實施質量有關，讓系統的相關功能難以與業務部門的需求匹配，更多的是部分員工不愿改變固有的工作模式，難以接受新事物，也可能是數字化管理讓一些灰度不在，讓一些人失去了既得利益，所以在系統應用上槽點多；

2.系統上線后缺乏運營監管能力：

這是大部分傳統企業普遍存在的問題，也就是說系統上線以后除了日常的后臺運維動作外就沒有然后了，導致系統用與不與一個樣，數據的及時性、準確性難以保障，失去數字化管控的價值；

企業數字化轉型建設的價值體現關鍵在于應用環節，所以企業不僅要在前期實施環節下足功夫，更重要的是在應用環節加大力度，這種力度包括推廣的力度、監管的力度、對于數據的質量保障與應用力度。

第三，迭代環節：

做數字化燒錢是大部分傳統企業領導共同的一個認知，這導致的結果就對數字化建設缺乏可持續性的投入，因為隨著企業到達數字化應用的深水區，前期因缺乏規劃性管理而造成苦果在此時全部呈現，比如各種系統孤島的打通，數據的清洗與標準化建設，同時還有隨著管理場景的不斷變化引發的系統功能與技術迭代，以上這一切企業都必須要用大量的真金白銀來買單，如果不投入，不改善，直接影響的就是應用效果，而在現實中往往是部分企業領導總是以成本來衡量系統，從而導致后續迭代乏力。

綜上所述，雖然大部分企業深知數字化轉型建設是系統化的工程，但在真正落地的環節卻缺乏精細化的管理與管控手段，缺乏足夠的保障措施，那么企業該如何做？老楊認為企業需要有如下“八個一”保障：

  一個專業的組織保障；

  一個明確的需求保障；

  一套可落地的方案保障；

  一個清晰的實現路徑保障；

  一個科學的專業的實施保障；

  一套可執行的運營制度保障；

  一個可持續的資金保障；

  一套可持續迭代的技術保障；