大部分傳統企業做數字化轉型不是在踩坑就是被坑，技術坑、管理坑、組織坑、能力坑一路隨行，感覺整個轉型過程都是在踩坑的路上，如果要細說下來，估計又得是萬字長文了，今天老楊就選一個最典型、最常見的場景來說說這個大坑。

眾所周知，企業的任何數字化建設項目一定是要基于某個場景，例如最簡單的進銷存是基于倉儲管理場景，OA系統是基于企業跨部門協同場景，復雜的ERP是基于企業內部資源整合場景等，看似一些簡單的工作場景又對企業的管理提出了要求，以流程為例，線下與線上實現是截然不同的場景，在線下的流程審批可能摻雜更多的是人的主觀意識的判斷，即使管理多么混亂、多么的不規范也可以實現流程的流轉讓工作得以繼續，但大部分企業實現流程在線化以后工作效率沒有提升，反而不如紙質審批，為什么？最根本的原因就是企業未能實現場景的轉型只是轉換，即就是流程搬家，將在線下混亂不堪的流程直接照搬至線上，同時在系統內組織結構未確定、人員權限未明確、當然流程也未梳理的模式下所做的工作就是將混亂的場景做復制操作，引發新的混亂。所以不難看出數字化的場景轉型并不等于場景復制。

在企業數字化轉型建設過程中經常遇到的一個場景就是：究竟是先做標準化然后再做數字化，還是先做數字化然后再做標準化？

這是一個讓企業極為矛盾的問題，其實在老楊看來并無標準與正確的答案，每個企業情況不同，管理模式不同，業務場景也不同，因此適合自己的就是最好的。

那明知無答案但為什么要問此問題？

因為在企業數字化轉型建設過程中有這樣一個現象：在企業業務高速發展的時刻，業務場景極其不穩定，但企業為了達到有效的管控，會給予數字化過高的期望，讓信息部門引進或者研發配套的業務管理系統，此時問題來了，信息系統升級迭代的速度永遠趕不上業務場景變化的速度，甚至系統還在開發期，業務場景就發生了改變，此時的矛盾就是：是系統適應業務發展，還是業務適應系統！

如果系統適應業務，那么就要投入大量的人力、物力、財力還緊隨業務的步伐，同時還要面臨各種風險，因為在業務高速發展期，特別是新興業務開拓期會面臨很多的不確定性，例如：

1. 人員的不穩定：

特別是管理人員的更替直接影響的就是管理模式、場景、思路的轉變；所以我們經?？吹竭@樣的場景：某主管領導在職期間引進了某套業務管理系統，但系統還未上線，該領導突然離職了，繼任的領導有可能會推翻前任的所有成果，即使系統多匹配業務，也會遭遇下線的命運，如果是企業信息部門自研的系統，那有可能會面臨重新開發的局面,這樣信息系統就在反復推翻、重復建設中，也就是說：一直在建設，從未上過線，這樣自然信息部門的價值也難以體現，最后還有可能背了能力不足的鍋；

2. 管理場景的不穩定：

高速發展的新業務，帶來的是各種管理場景的不完善，各種場景都是在不斷摸索與試錯中，例如各種成本核算方式、物資的采購與分攤管理模式、人員薪資的核算模式等，此時面臨的問題就是業務數據量多、人員工作量大，管理人員會不約而同的想到用數字化的管理模式，但問題來了，市面上的標準軟件產品可能無法滿足企業個性化的業務需求，怎么辦?此時有兩個方案就是二次開發與訂制開發。無論選哪一種模式就會面臨以下同樣的問題：
需求不明確！業務部門不知道要什么或者什么功能都想要！

需求多變！朝定夕改！

所以我們就會看到這樣的場景：

信息部門在業務需求的場景里啊 ，每天挖呀挖，改呀改，最后成功的為自己挖了坑，沒看到所謂的正確的需求方向，明確的目標，最后信息部門每天都是在被動挨打，不是被業務部門懟，就是被領導罵。

業務場景的多變性造成了數字化需求的不確定性，這對信息部門來說是非常頭痛的一件事，但只要信息部門合理引導，其實大部分的風險還是可以避免的，但最怕的就是相關業務領導的“想當然”，只考慮自己的工作場景的同時還要求其他部門必須遵守，還強勢的要求其他的部門必須按自己的要求來，例如我們最常見的財務與業務場景，老楊經看到一些CIO在群內吐槽：財務部門不經業務部門同意自己搞了一套系統，在財務模塊方面應用的非常好，但業務部門卻叫苦不迭，因為業務管理模塊完全不符合業務管理的場景與邏輯，最后在業務部門的吐槽及反對下，該系統只用了財務部門所需的模塊，而其他功能模塊浪費了，業務部門又重新采購了新的業務管理系統，但又未實現與財務系統的數據打通，管理孤島與數據孤島隨即產生，又造成大量的數據重復錄入工作。

從以上我們不難看出，在企業數字化建設過程中，缺乏協同能力，是非?？膳碌?，為什么有各種管理與數據孤島，其原因還是管理者的本位主義，缺乏同理心，缺乏對數字化技術與本質的深刻理解，在一些企業領導眼里，認為軟件開發是一件極其簡單的事情，特別是GPT推出以后，某些企業領導甚至想干掉信息部門讓GPT來搞軟件開發，未必也太天真了。

綜上所述，老楊認為：場景未定，技術慎行，要學會合理避坑！管理場景是隨意的，軟件代碼是固化的，想要固化的程序去追趕不斷變化的管理場景，信息部門不是被累死，就是被懟死，毫無價值可言。因此，信息部門勿為了項目而做項目，要認真分析相關業務場景及需求，合理安排信息系統的引進及研發節奏，不要業務部門一提需求就打滿雞血的狀態什么都想做，以此來體現自身的技術能力，其實信息部門要知道的是在多變的業務場景下，需要的是冷靜的思維及明確的目標，找準一個切入點分步推進才是上策。信息部門既要考慮如何體現數字化的價值，又要考慮在多變的場景下如何實現業務需求，這既是技術能力的體現，又是管理能力的展現，既不能踩坑，又要學會合理避坑！

文章來源于湘江數評 ，作者老楊