在一個大部分數據可以實時獲取而且存儲沒有限制的世界里，金融機構該如何競爭？更多的數據和更多的數據歸檔服務不一定能幫助金融機構更好地服務客戶，除非可以以一種能為顧客帶來便利的獨特方式使用這些數據。你的銀行現在所處的位置有利于他們想出新的而且具有創造性的辦法使用數據嗎？如果不是，你或許得考慮與某個能夠為你的機構和客戶拿出新的數據形式，并讓它們變得更有價值而且有意義的人展開合作。在本章，我們將討論金融機構如何才能最大限度地利用數據，以及為什么數據和開放平臺常常攜手出現。我們將談談貝寶在開放其平臺時候的一些教訓，以及更好地解釋數據最終怎么會變成為金融機構的主要優勢之一。行業中有71%的機構已經在使用大數據和數據分析，而兩年前這個數字只是36%，這個數據來自牛津大學和IBM商業價值研究院的一項調查成果。在當今世界，金融機構想要獨自擁有最佳的數據理解力幾乎不可能，因為如此眾多的金融技術公司在數據購買和分析方面形成了核心競爭力，遠比一家金融機構來要得更好而且更快。人們正在尋找能夠證明金融機構真正理解他們并知道他們想要什么的證據。按照由思科公司主導的一次新的客戶調查得出的結論，消費者也愿意分享更多的個人信息，以獲取個性化的服務。思科的客戶體驗報告發現，如果是為了獲取更加個性化的服務，諸如實時財務建議和防偷盜保護，69%的美國顧客愿意向銀行提供更隱私的信息。該研究中，53%的美國顧客表示，他們愿意向銀行提供指紋，用于生物識別認證。調查中，大多數（54%）美國顧客認為，要提供如此個性化的服務，銀行還沒有足夠的有關他們的信息。凱捷（CapGemini）最近公布了一項對18000人所做的調查的結果，發現2/3的受訪者認可這個說法：“我的銀行不認識我?！?

這個世界與我們過去生活的那個截然不同，在這個世界里，很難想象還有誰會比銀行更了解客戶的財務狀況。無論如何，銀行自己就擁有所有客戶的個人信息以及支出和存款信息。今天的客戶熱切期盼技術會去做營業部經理幾十年前做的事情—看看他們的交易歷史，是否買得起東西，并幫助他們不過度支出。使用數據，銀行可以更好地預判變化中的市場條件和客戶偏好，遠比開小組討論會有效，這將幫助它們提供各種個性化的服務，打造新的市場并提升客戶的忠誠度。然而，就算金融機構可以為了讓自己的產品和服務變得更有價值而接受數據和合作，但是，挑戰仍然存在：它們到底可以以多簡單的方式與技術提供者進行整合，利用好合作方所奉獻出的優勢。

如果你是個想尋找新途徑幫助你的銀行合作者的企業家或者開發者，那數據肯定就會是你最先想到的東西。這可能就是幫助銀行與其客戶保持聯系與被踢出局之間最明顯的區別。如果你可以幫助銀行發放更多的貸款，或者你可以通過提高銀行的承銷能力降低衰退的速度，對銀行來說就已經影響深遠了。如果能夠知道客戶正在商店打算購買新電器，并為客戶提供即時的在線信用服務，難道不是件很棒的事情嗎？所有這一切，都是可以利用數據完成的。通過直接瞄準市場，讓更多正確的金融產品掌握在正確的手中，這也是可能的。

一家非常具有創新能力的公司Radius（雷迪厄斯）證明了它能夠利用掌握的不同類型的數據，幫助金融機構建立起更好的銷售對話。Radius能夠通過Yelp評價以及各種不同類型的社交媒體的回復率，準確瞄準業務，從而幫助一家主要的金融機構提高銷售額。傳統的數據或許不能告訴你，擁有強大的推特影響力的公司更有可能參與到具體的信用卡產品中，但是，像Radius這樣的新公司可以幫助金融機構發掘數據，并讓數據變得意義明確。

傳統的數據使用方法導致糟糕的結果創新伙伴提供的新解決方案可以令人耳目一新（例如：Radius）

直接郵寄廣告依靠傳統的提供者和內部客戶資料。陳舊的數據通常導致低回復率，以及市場費用的浪費。依靠能夠正常處理30000個以上的公共和專用數據源的合作伙伴。明顯更高的準確性以及真正的新紀錄。

行業分類依靠標準產業分類（SIC）、北美產業分類系統（NAICS）以及內部市場細分縱向類別、市場研究以及報告。按照企業的成立確定分類信息的情況非常常見，而且當企業在生命周期中出現拐點時一般都不做更新。使用像臉譜網、谷歌+、Yelp、Four-square以及其他面對消費者的列有企業名錄的網站這樣的資源，建立新的分類。面向消費者的分類，在為某個產業或者企業定位時，會更加適用。

擔保與風險分析銀行依賴于企業建立的日期、企業生命周期、鄧氏編碼a、《美國統一商法典》（UniformCommercialCode）、擔保方的數據、銷售規模以及人員數量。在評估企業的周轉率時，這些數據都有局限性。通過網頁和社交資產、運營成熟度、數字流、在線評價打分以及流行度測量以及各種其他的經濟活動，為新興企業提供生命周期價值預測。替代數據包可以明確指出增長的傾向性，也可以視作每年銷售收入增長的早期跡象。

賬戶管理按照新的調查和活動為企業收集和更新賬戶數據。商業信息會在上次更新后改變，導致時間和金錢浪費在銷售和市場營銷活動上。允許當前賬戶輸入和雙向客戶關系管理同步，確保賬戶數據盡可能新鮮。新的信息也會附加在賬戶后面，為促進銷售對話提供更多的參考。提高對于當前賬戶的營銷和銷售的反饋率?？傮w提升對信息、活動和企業個性的認識。

用戶數據與分析企業傳統上一直依賴于從企業數據和活動中得出的細分市場。這是一個有關企業是“誰”以及“為什么”它們拿到了貸款的簡單模型。識別當前客戶的新屬性，諸如網頁和社交資產、廣告活動以及運營成熟度。當前客戶的獨特取向和特性為更有效的市場劃分和類型衍化確定了新的標準。

能夠為金融機構提供多種不同的規范化的數據源加以利用的公司能夠幫助銀行與時俱進。比如，鄧白氏集團對信用評級以及引導大型企業組織前行很擅長，但是，他們對小企業的信息更新不及時，而且能夠提供的數據也非常有限。Yelp對零售業和評價非常拿手，但對中型企業和大都市區域以外的企業卻很糟糕。臉譜網和Foursquare對位置和最近的社會熱點話題很在行，而安客誠（Acxiom）和黃頁（YellowPages）對企業分類很在行，但所有這4家企業對識別聯系人姓名和身份的資源都非常缺乏。只有使用由多個來源組成的資源庫，銀行才能找到關于每家小企業的一整套數據，產生能夠影響和啟發企業戰略的天才思想。要取得長期的成功，銀行將需要用科技武裝自己，讓海量的可用數據變得有意義，把終極目標定為積極參與到令人無法拒絕的、前途無限光明的銷售對話中。這種說法的意思是，銀行必須通過數據和洞察力形成自己的獨特優勢，這些數據和洞察力要能夠在打造良好的企業發展前景的過程中提供幫助。數據為銀行提供了更多與客戶進行數字對話的機會，并重新帶回某些老式的關系型銀行業務。數據和合作伙伴關系變得非常重要。當你嫁接兩個數據包從而比以前任何時候都能更透徹理解數據的時候，銀行就可以改善并維持好與客戶的關系。解決這個問題可以最終給消費者提供數據，讓他們更深入地理解自己的財務健康狀況，并讓人們能更容易地控制自己的資金。這本身就是一種服務。比如，如果提供的數據和洞察力足夠強大，當然會有很多人愿意為以數字形式提供的訂制化退休計劃以及財務規劃服務埋單。

平臺服務的興起

我們已經討論過與新的數據源相互連接的重要性，這樣可以形成全面的理解，認識到與在數據和數據分析方面具有相當能力的數據提供者進行協作的重要性。大數據對很多人來說意味著對系統整合的巨大需要。今天的銀行要是不把處理數據信息的各種系統整合在一起，就不可能最大限度利用好數據。

然而，一個同樣重要的問題是，銀行如何能夠最大程度地利用已有的數據和資產。很多創新型企業家和公司愿意利用銀行的數據提供價值，但是，銀行信息技術部門的負責人通常會提到這個事實：大部分信息技術支出投資在單純的“維持銀行運轉”上。而且人們普遍認為使用過去的工具和技術不會讓銀行在未來成功—圍繞讓信息實時傳送進行創新，以便你可以切實做些現場流動性風險管理，只是例子之一。大部分人認識到，銀行業的信息技術成本模式不是可持續的。美國的銀行花費了3000億~4000億美元在信息技術上，這個數字是平均營業收入的6%~9%，而24個不同行業的平均水平只有2%~4%。為了強調信息技術成本對銀行變得有多重要，可以來看這個例子：思愛普（SAP）是這顆星球上最大的企業軟件公司，然而，10~20家銀行里軟件開發人員的總數比思愛普還多！對于很多較大規模的銀行來說，這種情況已經導致了銀行和支付產業的“軍工產業綜合體”的出現，在其中，深受寵愛的項目和內部開發甚至在對銀行造成了損害的情況下仍在大行其道。美國銀行、花旗銀行和富國銀行全都擁有比微軟和甲骨文（Oracle）合起來還多的開發人員，這一點都不奇怪。因此產生了一個有趣的問題，銀行是否其實就是事實上的信息技術公司。大多數銀行里盛行的以產品為中心的文化，最終將要讓位于以客戶為中心的企業模式，這種模式需要的不是新技術，而是新流程。很多人已經在朝這個方向前進了。事實上，IBM最近的一項調查發現，正是客戶分析在驅動大部分的大數據項目：55%的金融產業受訪者明確表示以客戶為中心的項目是他們最優先的項目。

這些問題促成了平臺服務的興起，標準化的網頁界面和應用編程接口的推出，更加順暢地把技術連接起來了。由于互聯網的普及以及網絡服務技術的出現，連接平臺、技術和數據變得更加容易。越來越多地，有遠見的金融機構把它們未來的產品路線圖看成一個應用編程接口或者面向其他應用的界面，而不是某種展示在它們的在線或者移動銀行應用上的東西。比如，貸款更加可能通過臉譜網來發起。如果金融機構能夠把金融服務對接到那些已經吸引了客戶的企業的這個過程更加簡化，那金融機構與客戶保持關聯并維護好業務的可能性就會非常大。

平臺服務也幫助銀行把大量的一流功能帶進它們的平臺。我們看到這種趨勢正在多個產業內出現。如果銀行對平臺服務還是不重視的話，那它們將繼續看到很多新的網站如雨后春筍般冒出來，這些網站提供從個人財務管理，比如Mint.com（敏特網站），到新型存款應用，比如SmartyPig（聰明小豬），以及其他各類金融服務。

在零售領域，商家用一個普通的基礎設施支持多渠道的能力越來越大，因為所有東西都通過互聯網連接起來了，商家可以使用平板電腦、移動電話或者一臺專門的個人電腦運行庫存控制系統。更成熟的軟件和邏輯將能夠利用實時數據的優勢，追蹤每件產品的信息，并提供動態的價格。隨著這種情況的出現，跨渠道使用客戶關系管理（CRM）數據，綜合考慮社交傾向數據從而提供預測性分析將會變得更加容易。數據和平臺服務因而變得連接緊密、相互支持，并讓機構有能力提供更加強大的客服功能。

在線和移動商務中的應用編程接口

我們可以從硅谷企業身上學到的歷史經驗之一，是許多企業以平臺模式發展，通過應用編程接口把服務直接呈現給消費者（臉譜網、Instagram、領英、DropBox）。所有這一切都具有直達消費者的體驗和提供給開發人員的應用編程接口。應用編程接口常常帶來更多的收入和增長。

最近，我有幸與德勤的金融服務中心攜手，評估某些與支付和商務相關的平臺的發展趨勢。我在工作中發現，隨著電子商務、移動商務和基于云的錢包如雨后春筍般出現，銀行可以從那些為了實現支付接受和簡化客戶體驗而為開發者提供應用編程接口的商家那里學到不少的經驗。強大的開放式平臺應用編程接口給軟件開發者提供了支付處理和銀行卡網絡編程入口。這些遠遠超出了傳統電子商務門戶解決方案的范疇。

Dwolla（多啦）這家位于艾奧瓦州的新創企業啟動了一個閉環的支付平臺，直接連接消費者的銀行賬戶而不使用信用卡系統，能夠實時啟動自動清算中心轉賬，為商家節省匯兌費用。Dwolla用戶可以相互支付、接收并請求款項；通過臉譜網和推特分享資金；通過網頁和移動設備購買商品和服務。對于10美元以下的交易不收費，超過10美元的交易，每單收取0.25美元的手續費。Stripe是一家新成立的由風投資助的企業，目前提供簡單的、開發者友好型的支付平臺，讓企業家能很容易地通過點擊頁面添加支付服務，并在數分鐘內拿到付款。通過避開傳統的登錄過程，Stripe對于其使用者來說就起到了商家賬戶的作用，負責處理所有支付卡行業（PCI）合規和商家審核的事務。每筆交易，Stripe收取每筆交易的2.9%加0.30美元的手續費，沒有開戶費和月費。創新型的交易也出現在Stripe上，比如推特，很可能讓商家通過推特廣告進行宣傳并銷售商品，通過類似Stripe的這類企業處理款項。

軟件開發者因而快速崛起，成為在線和移動商務增長的新亮點，也是我們將在大部分金融服務中會看到的先驅。瞄準全球開發者群體的應用編程接口將促進下一代創新型的支付應用的產生。開放的應用編程接口擴展了與多種數據源和服務整合在一起的支付功能，并將繼續走進金融服務領域。

銀行的應對策略

法國農業銀行(601288,股吧)（CreditAgricole）相信，其他銀行也將緊跟它的步伐，否則將難逃完敗給那些獨立于銀行運作的外部企業的命運。正如他們所說：“如果我們沒有足夠的應用滿足客戶的需要，他們就要到銀行之外去尋找?！?

銀行在信息和技術方面擁有悠久而深厚的歷史。從性質上來說，銀行本來就是從事數字和信息業務的。金融服務行業必須接受兩個基本的觀念上的轉變，只有這樣才能真正保證自己不被淘汰出局。首先，他們所擁有的有關客戶的信息并不是他們擁有的最重要的東西。今天，數字世界利用數量大到難以想象的外部信息來了解人們的行為，這一點我們已經討論過了。必須做到的第二個轉變是接受新的生態系統。金融機構通常以一種縱向一體化的方式考慮自己的利益，以通過為第三方有意設置的進入銀行業的門檻來保護自己的業務?，F在，創新的方式是讓第三方進入，利用銀行的信息構建產品和應用。從內部產生的創新遠遠不夠，必須利用外部人才、資源和思想才行，要吸引外部人才在銀行的平臺上進行構建和創新。

傳統的銀行或許繼續一一對應地擁有賬戶和客戶。但如今成為更大的生態系統的一部分可能意味著交易可以起始于一家銀行，但是在非銀行機構結束。認證或許從臉譜網開始，隨后在金融機構結束?；蛟S有很多的提供某種服務的第三方已遠遠超越了“金融”交易部分。當然，對于銀行來說，支付似乎應該是客戶全部體驗的中心。然而，客戶看待世界的角度與我們完全不同，他們或許想擁有一個更廣泛的購物體驗，可能涉及數字優惠券、票證以及積分卡，但這些可能都是銀行不愿意提供的。然而，在當今這個時代，在商務和支付服務提供者中，存在大量的整合的可能性，銀行可能只是這個總體體驗中很小的一部分。然而，成為一個大塊頭中的一小部分當然遠勝于什么也不是中的一小部分，這是銀行業必須面對的一個艱難現實。消費者到銀行進行金融服務交易，然而，大部分消費者其實并不真正情愿去銀行。我回想最近一次走進金融機構，只是為了換取硬幣用于停車計時器繳費?？蛻粝朐谌魏嗡麄兿矚g的地方發起交易，比如，在商店里或者體育場里，所以銀行需要去到客戶想去的任何地方。鑒于這樣的情況，對于金融機構來說，找到把交易嵌入到客戶生活中的辦法，仍將具有難以想象的重要作用。

除了觀念要改變，更大的挑戰來自于銀行龐大且復雜的基礎設施。很多銀行擁有多個平臺需要進行融合，而且一旦涉及規則和要求，大部分人都將認為，留給銀行的那點空間，讓它們難以創新。對這種說法的回應是，我們可以開發一種替代模式來應對更多的同樣問題。如果銀行想走得更快，而且像新進入者那樣敏捷的話，它需要一個基于合作伙伴關系的模式。它還需要接受一個艱難的現實：最佳的解決方案并不存在于內部。銀行需要善于找到那些最佳的解決方案，并成為拼圖游戲的高手，打造一種體驗，并開發一種能夠以個性化服務和金融機構從來沒有過的能力吸引客戶的合作關系。豐田是個有趣的例子：它擁有很棒的品牌和客戶體驗，但是它沒有做或者擁有任何東西，它只是把所有的零部件組裝起來。蘋果公司不生產任何部件，但是它們擁有卓越的設計和用戶體驗。目前，銀行正處于一個轉折點，幾年之前好幾個產業也曾經站在過這個點上：那里有一套標準的核心流程以及傳統的以某種方式運作的供應鏈管理。如果不進行改變，那些方式將以類似于出版和音樂的情況一樣崩潰。最終，銀行的機會將存在于把自己的模式轉化為外包大部分業務元素—從后端到中端再到前端。分享的平臺服務會讓這種情況成為現實。

貝寶的豪賭：通過開放平臺釋放創新

斯科特·湯普森（ScottThompson）在2008~2012年間擔任貝寶的總裁，而在此之前曾是貝寶的首席技術官。在貝寶工作期間，他帶領公司走上了快速發展的道路，營業額從10億美元提高到44億美元，并為貝寶奠定了全球在線支付服務領導者的地位。在這個時間段內，斯科特也通過開放貝寶平臺，激發了貝寶15年歷史中最波瀾壯闊的創新浪潮。貝寶的開放做法允許它出現在微軟Xbox、智能電視機、加油站陳列窗等上面。貝寶或者由它推出的數字商品，通過應用編程接口簡單地提供，就成為一項數十億美元的業務。很多歷史悠久的公司（維薩、萬事達卡）馬上采取了類似的戰略。風投設立的新創企業（Dwolla、Stripe）也緊跟著貝寶的腳步參與進來，提供自有的完全整合、高度訂制化的應用編程接口，其中包括了開發套件、代碼樣本以及虛擬沙盤測試環境，并帶有各種功能和定價模型。

斯科特目前是小綠人（Shoprunner）的首席執行官，這是家只為在線購物的會員提供服務的企業，會員可以享受來自數百家在線零售商的優惠。我陪斯科特小坐，收集了一些他從貝寶經歷中得到的感悟，以及他對接下來幾年間會持續的幾種趨勢的看法：

問：斯科特，你在幾年前做出了一個重大的決定，對外部世界開放貝寶平臺。你為什么能看到這樣做的需要？

斯科特：由于貝寶將工作重心放在消費者與企業身上，所以當時我們遇到的最大問題是面臨的機會太多。有很多領域是我們想為客戶進行創新的，而現實是貝寶永遠也不會有足夠的人手去抓住從那里迸發出來的所有思想。

當時的想法是：為什么不以其他銀行和支付系統從來沒有過的力度開放這個平臺，讓開發者在貝寶錢包的內核、賬戶以及資金流動容量的基礎上進行創新。

這并不是一個代表組織押下的無足輕重的賭注。我們這樣做的時候，其實存在很多的風險和爭議。但是無論如何，很明確的是，如果失敗了，圍繞貝寶賬戶進行的創新就會局限在那些我們自己能做的事情上。我們的客戶需要相當多樣化的創新精神和創新能力，而這些恰恰是我們無法提供的。

問：能舉幾個有關首創精神，也就是你從來沒有考慮過的那些事情的例子嗎？

斯科特：目前有好多這種例子。我最為熟悉而且也是我最喜歡的一個就是Kabbage這家來自亞特蘭大的借貸小企業。作為貝寶平臺戰略早期的采用者，他們核心的信念是，對于一個小企業來說，加入貝寶平臺就意味著能夠接觸到更多的數據和啟發，而這些資源通過以前的技術是得不到的。而且，如果可以在數據和那些啟發之上進行創新，就可以真正為借貸做出比銀行更好的擔保決策，而且由于你可以親眼見證資金在貝寶賬戶里進進出出，也就可以持續不斷地做出這樣的決策。

最終，事實證明這是個很棒的主意，而且是一個值得去做的非常不錯的生意，但是對于使用貝寶賬戶作為基本賬戶的千千萬萬的小企業來說，最好的一點是它們可以馬上拿到流動資金，不用填寫各種表格，因為數據已經賦予了你理解當前正在運行的業務動態的能力。這就是Kabbage為貝寶帶來的東西。對于那些小企業來說，在創新發生之后，這個賬戶的用途成倍地增長。

世界范圍內—在亞洲，我們在新加坡舉辦的會議吸引了很多人的注意；在以色列，各種類型的人都是開發者—浮現出來的偉大思想，在數量上遠遠超出了我的想象。而且從另一方面講，如果你從貝寶的角度考慮這個問題，通過與你生活或者生意中擁有的其他所有賬戶進行比較，戰略性的競爭就出現了。

問：你能否談談在這條道路上遇到的一些必須做出的艱難決定/折中？

斯科特：最大的挑戰在于人們對于含有金融信息的賬戶所持有的歷史思維定義。貝寶賬戶的基礎建立之后一直在不斷加固。它是一個非常安全的金融信息容器，而且是一種非常安全的管理資金流動平臺，它防范很森嚴，所以任何有罪惡企圖的人都無法接近你的賬戶盜用其中的資金，而且安全防線用了數年的時間打造，足以保證賬戶的安全。

現在，你說想要開放平臺，你所表達的基本意思也就是，你要把剛花了數年時間、投入數百萬美元打造的一切置于危險之中，允許不同的人接觸一個人或者一個小企業核心的金融信息。想想這種內在的矛盾，這不是件小事情。我想這就是為什么沒有哪家銀行在我們之前做到這一點。因為思維模式就是：“我不能這樣做，那是隱私”或者“我不能這樣做，這是安保要求”或者“我必須不惜代價讓其他人不能染指它”。

我們相信貝寶能夠開放自己的平臺，維護好管理金融賬戶所必需的全部基礎設施，控制它、保護它并監控它，所有這些都將在一個開放的環境里實現。我想在幾年之后的現在，這一切都已經得到了絕對的驗證—在核心部位，你可以在一個開放的平臺世界里打開一些最敏感的而且涉及安全性的金融信息，但仍然讓那些相關的個人擁有對該賬戶最終的控制，保障其安全和隱私。這是一個非常難以解決的問題。

問：對那些可能正在考慮開放自己平臺的人，你會給他們一些什么樣的建議？

斯科特：我想，很多人都在按自己的想法在做，而且，有選擇性地部分模仿我們的做法。我還不太清楚，其他人能否達到我們平臺的開放程度，至少短期內是這樣。我想很多想做開放平臺的企業可能收效不佳。有些可能沒有技術深度，或者應用和基礎設施上存在遺留的問題，讓它們沒辦法做到。但是，企業界當然會努力改善這種狀況并期待出現更多的開放平臺。

關于這個問題，很多人持下面這種論調：“我們必須對那些想在我們之上進行創新的個人有控制力—我們要知道他們想做什么，我們要審批?！蔽覀冏畛醯南敕ㄊ枪陀谬嫶蟮年犖閬韺彶檫@個東西—就像蘋果公司審查在其移動應用客戶端商店里上架的移動應用客戶端那樣。但是，建立一個人數如此眾多的團隊是不可能的，甚至是根本無法想象的。

所以，我的建議是你仍然要控制，你當然得有紀律要求，你不能開發一個含有我們討論的那些敏感數據和信息的平臺，而且以一種毫無章法的方式開放。但是，與此同時，如果你說“我得按照一直以來的方式管理它”的話，那么你實際上根本沒有開放，而且也沒有允許任何人在你的基礎上進行創新，因為你放到其他人身上的壓力將讓他們摒棄任何在你的平臺上進行創新的想法。我認為我們最終做對了—你得稍微讓它走得遠一點，但是要讓它以風險控制的方式走，因為如果你要是不這樣做，就會面臨安全問題，或者做出巨大的妥協，那將永久性地對你的品牌造成傷害。貝寶當然也面臨著那樣的風險，但是，如果你不能允許人們以一種讓你稍感不適的方式進行創新的話，那么就不要再麻煩進入這個過程了。

問：真的有用貝寶平臺來與貝寶競爭的開發者嗎？

斯科特：毫無疑問，那是我們大家都看到的另一個風險：會不會有人以一種真正有意思的、迅捷的方式，利用我們建立的渠道，打造更好的貝寶版本，通過平臺展現給消費者。是的，對這一點我沒有疑義，那是一個風險。但是，隨即，有關這個問題的數學模型告訴我們，這種情況不大可能發生，下面就是我會這么說的理由。我們在很多領域都占有很大的領先優勢—該項業務的全球特性就是一個巨大的領先優勢，所有我們在這些市場中頒發的許可，包括在美國的和世界各地的，所有整合進各種銀行和支付系統中的支付渠道，以及這些銀行系統規格的獨特性—那是戰略性的而且是競爭性的優勢?！拔覀儾荒荛_放平臺，因為有人將在我們之上建立某種東西?！闭f這話的人想表達的意思是，某人可以復制并改進我們付出的所有努力，以及我們已經建立起來的知識產權。這是真的，但另一方面，如果找對了平臺，你就擁有了會讓你的業務變得更好、賬戶變得更好、支付系統變得更好的好多人才，他們將通過以前從未有過的創新進一步拓展領先地位。所以，在你的基礎之上進行構建的那位新人，他確實需要緊跟你正在做的所有事情，還有其他人正在做的所有事情。這個數學模型沒有什么幫助，就是沒有幫助?，F在，這是一個風險，因為要是沒有開發者在你的平臺上建立起點什么來，或者來了但是沒有建起什么有價值的東西，那么你肯定將面對你所描繪的那樣的噩夢場景。但那當然不是問題所在，我們開放了平臺，所以大家可以快速地在它之上進行創新，而且那樣的做法確實導致了這個數學問題—坐在我們打下的基礎之上的那個人不可復制，而我認為那就是賭注的全部。

問：如果有人很嚴肅地在考慮開放他們的平臺，他們應該考慮哪些因素？

斯科特：這是個很好的問題，他們應該考慮的事情有很多。第一件事情是，當你一旦開始了開放之路，同時也就意味著構建應用編程接口，你很快就會意識到所有東西都想著要變成一種服務，甚至最不起眼的事情都乞求變成一種服務，讓別人來消費。我不知道這種情況是不是本身就很糟糕，但是，當你允許所有東西都成為一種服務的時候，也就意味著你要允許所有東西吸走很多增量成本以及很多增量時間，而且你將在這個沒有人曾經使用過的核心服務中形成選擇性，我得說那純粹是一種對公司資產的浪費。你對要開放什么以及要提供什么還有要如何做，都需要真正地小心謹慎，而不只是在口頭上說“今天我們是個平臺，我們將以應用編程接口的形式構建一切”。成本會讓你目瞪口呆。

我認為第二件事—而且這是我最終感覺非常舒服的地方—與銀行賬戶有關。如果你想用該賬戶做什么事情，很常見的情況是，別人會說：“關于你的賬戶與某人之間的關系，我需要某種形式的紙質聲明?！彼?，如果你從這個角度看待它，也就是說客戶最終將會提供所有信息給詢問它的某個人，但是，他們將以一種緩慢、冗長、紙質文件的方式提供，這將增加巨額的成本，然后這種情況期望以服務的形式提供，對吧？如果有人在平臺提供的基礎之上創新，并且說：“你不用提供給我任何東西，你只需要劃個鉤，授權我使用這些數據?！睆奈易约旱牧鰜砜?，那就是“你該這樣做”的含義，對吧？

反過來，如果你看著它，并且說，無論在任何情況下，小企業或者消費者都不會讓你接觸關于他們的信息，那我無法想象出你會想要成為平臺企業這樣一種情況。我根本無法想象?，F在，我不知道這種情況會發生在哪家企業身上，因為我們在貝寶開放期間并沒有這樣做。但如果那是你為之工作的企業，那么你肯定不會投資于有關平臺導向型的戰略，因為你會把代表客戶持有的資產用錯地方。我認為那才是看待它的正確方式。

問：組織運行一個開放平臺需要什么類型的技能包，而在一個封閉平臺里，你需要的技能包又有什么不同？

斯科特：你這樣想：你在開發一個應用，或者在構建一個系統，也或許你在建立一套特性，無論你在做的是什么，這些都處于企業的歷史背景中。它隨后被加入了甚至更多的細節；然后，交給一位工程師，由他繼續完成；最后，把它交給另一位承擔質量保證工作的人進行測試，以確保它將做的是計劃讓它做的事情。過去30年來，絕大部分的東西就是通過這種方式打造出來的。

現在，以像貝寶一樣的平臺企業的角度來考慮這種情況。最終的應用案例是什么？就是企業家想要它成為的任何東西，是從在這個平臺上進行創新的這種獨特機會中產生的所有東西。具體是什么呢？還不可能白紙黑字寫出來，因為這個人還沒有出現，還沒有找到設計它的真正目的。這樣的話，忽然之間，那些想象過它、描繪過它還定義過它，并把它交給工程師的人，他們的作用就非常不一般了，因為他們并不實際嘗試做什么具體的事情，他們試圖做些實際上性質非常普通的事情，這種事情擁有很多的選擇性和延展性。另外，順便說一句，下面這句話可能會變成工程師的通行語：“嘿，我想延伸這種服務，而且希望它具有很高的靈活性，但是我不知道它具體應該是什么樣子?！?

所以，你最終獲得了這樣一群工程師，從產品角度說，他們非常有才，但并不受某種滿足一張8.5英寸寬、11英寸高的紙張的東西的限制，因為你不知道以色列或者新加坡或者世界上任何地方，打算在你平臺之上打造某種東西的年輕人會用這個東西做什么。所以，它確實把負責這個業務的工程組織幾乎徹底顛覆了，比如他們如何考慮必須做什么、他們如何定義必須做什么、他們如何為要做的事情排序等等。而且，更多的是這種沒有限制的“我要為未來的延展性繼續努力”，而不是那種公司里要求我做出來的具體的產品特性。這是個很有意思，而且也很有挑戰性的問題。

問：當你展望未來的時候，你看到了更多的走向開放平臺的趨勢嗎？你還觀察到哪些別的趨勢？

斯科特：毫無疑問，就其核心層面來說，我們要為現在所描述的內容連續畫上驚嘆號，因為在接下來的2~5年，這種發展趨勢依然是毫無疑問的。而且在這個場景下這個問題并不重要，重要的是小綠人的員工們正在以這種方式做著準備—我們都知道我們也將在美國以外的地方開展業務，而且我們知道在那之后我們的生意會做得更大，而那種延展性在如何為未來營造環境方面至關重要，因為如果你沒有這種延展性，那么你在未來的競爭中就會束手束腳?？梢韵胂蟮囊粋€有趣的問題是：那些從來沒有做我們談到的這些事情的大型企業怎么做生意—當它們不具備我們所描述的這些能力的時候，如何在未來參與競爭？這一點讓我們拭目以待。我還不確定能夠為這個問題找到答案。

其他似乎會發生的大趨勢（我無法以一種普遍的性質來概括如此眾多的領域，僅針對我們所處的領域）：如果我們仍然在說支付和金融服務以及類似的問題，那我會告訴你，我認為破局的機會在今天比以往任何時候都大。而且，對于世界上所有國家來說，只要存在發達的銀行體系，這個說法都適用。而且，我認為，各種各樣的組織、企業、團體、新創企業，全都處于利用這個大機遇的過程當中。正如我所說的，這個機遇比以往任何時候都大，說它大的理由有以下幾個：銀行抱怨最多的就是越來越嚴格的法規監管。確實是這樣，但是，總體來說，這是個借口，因為也有些別的事情在繼續：客戶今天的要求比大部分這些機構能夠提供給他們的都要更高。他們就是要求更多—更方便、更快捷、更一切的一切—而我看不到這些機構能夠在近期內以任何有意義的方式滿足客戶的需要。這種情況將會在一個更長的時期內逐步展現出來。

我覺得第二個肯定會發生的趨勢是那些擁有自己的技術和數據中心的公司，其內部技術組織將走向消亡。我們小綠人公司已經摸索了3年多的時間，也都還沒有自己的服務器。不止一個。而是所有的一切！你能夠想象這樣的情況嗎？我們就是在那里擺了幾臺筆記本電腦，但我們沒有服務器。所有我們需要進行的計算、存儲，所有這些，都是在另外的某個地方實現。正如外面的世界對此所說的，“全都在遠離這里的云端”。我們永遠都不打算成為一個擁有數據中心的組織，數字中心需要有把我們所做的一切放到四面墻里面的技術。這難道不令人著迷嗎？作為一家初創企業，能夠拋開所有這一切的歷史拖累，邁出的步伐甚至還可以加速，走得更快。我們饒有興致地看著。對于那些只有幾歲的公司來說，以任何方式擁有自己的技術都是個例外—真正的例外。它們將會成長，并成為非常大的公司，而不需要擁有自己的數據中心。

我所知道的肯定會發生的第三件事，而且正在火爆地發生著的，是數據以及以獨特的方式跨越如此眾多的企業使用數據。如果你是一家對于客戶信息無法深入理解的公司，如果你是一家沒有數據能力的公司，你就輸定了。而且，實際的情況可能更糟，因為你在與某個真正懂得如何使用數據的人競爭時將進入的競技場完全是一邊倒的。我們還處于這種情況的早期，典型的例子是：一名傳統的零售商試圖與亞馬遜競爭。無論從哪方面來說，這都不是一次公平的競爭！所以，數據是我們將會看到的一個不可逆轉的趨勢。

我想到的最后一點—我們在貝寶的很多方面都看到了這一點，而且它來得非?？臁墙裉焖行袠I工作的全球性質。過去存在的邊界正在消退，身處互聯網的人可以接近任何事情，無論他們在哪里生活。所有的事情正變得可以在全球范圍內相互協作，所有在生活或者工作上所需所想的事情，無論是什么。這種趨勢讓人感覺在互聯網的背后存在很多超出了大家一般認知的東西，而且將會在我們的面前改變很多有關我們如何生活和工作的事情。

銀行的移動應用程序客戶端商店：會有用嗎？

緊隨著貝寶開放平臺的腳步，我們已經看到更大規模的金融機構開始開放自己的平臺給開發者，以刺激創新。這種新的商業模式要求銀行激勵開發者使用銀行的數據，并支持應用程序的開發和維護工作。這就需要銀行考慮服務另一群他們在傳統上沒有服務經驗的客戶：開發者。這個模式要求銀行不再把自己看成是服務的創造者，而是平臺的推動者和提供者。

目前的結果已經顯示，讓銀行客戶利用數據拿出新的而且吸引人的體驗來是有空間的。同時事實也證明，當銀行需要更多的創新而不是雇一位“創新”領導者的時候，打造一個允許海量創新者為銀行建立些有趣的東西而又不需要在工資單上增加任何人的平臺，或許是最好的選擇。通常情況下，鑒于安全合規的考慮以及常規的信息技術流程，一家金融服務公司開發自己的應用程序需要兩年以上的時間。采取平臺服務和合作伙伴友好型的態度，很有可能能夠明顯地縮短程序上市時間。某種意義上，你將利用信息技術資源，而不是擁有自己的信息技術資源，這將會讓創新的點子在數月至1年內變成多種成熟的應用程序。另外，在這個大部分消費者，尤其是35歲以下的消費者，都期盼能夠找到一款應用來滿足自己的具體需要的年代，它可以幫助金融機構迎合客戶需求，并摒棄那種用一款產品打遍天下的陳舊方式。我們下面看一下一家大銀行—法國農業銀行如何采用這種方式刺激創新。

2012年1月，法國農業銀行引入了一個金融應用程序市場，名為CA商店，模仿的是蘋果、谷歌以及其他使用外部開發者平臺采用的那種模式（見圖4–3）。法國農業銀行的業務模式包括金融激勵，鼓勵外部開發者參與到移動應用程序客戶端商店及其開發者社區的工作中。它公布了一套允許開發者研發與銀行系統兼容，為顧客所使用的應用程序客戶端的應用編程接口。這套應用編程接口可以用于為獲取賬戶活動、轉賬和與金融顧問聯系提供解決方案—全都是用網頁服務的形式。

法國農業銀行建立起了一個外部開發者社區，允許外部開發者從金融模式中獲益，按照用戶使用情況付費。法國農業銀行專注于讓開放平臺成功的三條原則是：

1.信任客戶。不是生產一個法國農業銀行認為是客戶需要的產品，而是直接問客戶他們接下來想要什么，并為開發者提供機會、研發那些產品。這是一個從產品中心文化轉向消費者中心文化的例子。這表明銀行在思想上出現了根本性的轉變，把客戶放到了第一位，并期望圍繞他們的需求重點安排并建立服務。

2.開放數據模式。法國農業銀行知道它不僅必須曝光數據，而且也得拿出解決方案，為應用的開發者產生收益。暴露給開發者的數據越多，他們最終可以提出的更有價值的解決方案也就會更多。公布開放數據計劃，允許地理定位信息曝光（在獲得用戶許可的前提下），就能夠為客戶打造出更有價值的應用，諸如通過地理區域尋找支出的功能。

3.確保應用程序客戶端的安全。一個沒有安全保障的平臺就不可能有創新出現。法國農業銀行仍然要求開發者通過審查程序，并遵循嚴格的標準。第三方開發者從來不能“看到或者知道”任何真正的客戶數據，也不能染指這些數據。法國農業銀行對于在CA商店上架的移動應用程序客戶端每兩周進行一次評估，確保它們沒有攜帶惡意編碼。

正如伯納德·拉瑞維耶（BernardLarriviere）這位負責法國農業銀行創新業務的主任所說：“由銀行家設計的應用程序客戶端看著就像銀行家能夠想象出來的東西。我們需要知道客戶的意見，讓我們使用另外一種方式打造應用程序來滿足客戶的需求?！庇幸粋€應用程序被設計用來通知客戶賬戶透支的情況。另一個以存錢為素材被編寫成一個游戲程序：達到存錢目標并在臉譜網上轉發就能獲得獎勵。CA商店已經吸引了50多家外部公司和個人，他們常?；谙M者或者其他銀行的建議在網站上開發應用。這些開發者被鼓勵與發表了意見的客戶聯系，以便他們能夠參與到移動應用客戶端成型的過程中。盡管很多的應用都服務于非常具體的客戶群，但是，仍然還是被認為是一種重要的進展，并且能夠更多地以一對一的方式進一步拉近銀行與得到服務的客戶之間的距離。想象一種為視力受過損傷的客戶所開發的應用，允許他們找出符合自己視覺習慣的色彩對比度；或者一項允許你選擇地圖顯示方式，讓你更加容易按照位置追蹤你所花的錢的程序。其他想法產生了一些游戲，就個人儲蓄話題對年輕人市場進行教育。想象一個擁有個人儲蓄計劃的孩子，現在有一款應用，不僅可以發送提示，還可以在社交網絡上分享他的儲蓄成績。

法國農業銀行的努力已經給它帶來了一些珍貴的獎勵，包括在金融創新大會上獲得的“最佳展示獎”。正如吉姆·布魯恩這位在線銀行報告和金融創新大會的首席執行官所說的：

一家大型的而且相對保守的歐洲零售銀行愿意接受外部開發者，是我們在金融創新大會6年歷史上看到的較為驚人的創新之一。盡管法國農業銀行的歷史略久于大部分的在場者（建立于1885年），但銀行建立首家歐洲移動應用客戶端商店的決定，以最勇敢的起步為天下先。盡管將會出現的是非金融業務的移動應用客戶端，但是，明確的焦點將集中在提供銀行自己無法建立的金融解決方案上。其戰略也以培養移動應用客戶端開發者/設計者與銀行之間的協作關系的方式，給人留下了深刻的印象。

Luminous（光明公司）與南非第一國民銀行：

一個開放的創新框架

開發移動應用客戶端商店并專注于平臺服務不是征詢外部思想的唯一途徑。為推出新的應用程序和服務，向消費者征集意見，同時鼓勵企業家進行頭腦風暴也是一個有效的方法。銀行如何采取行動以這樣的方式建立起協作關系？某些最佳的創新來自于銀行社區和技術以及創業社區之間高度協作的伙伴關系。他們最初可能以供應商關系開始，但是可以進行培養，從而轉換成某種非常有價值的東西，這一點我們將會進行討論。

2006年，Luminous這家初創的科技公司，用創新來接近南非第一國民銀行，其中包括一套在線賬務解決方案，提供在南非第一國民銀行的在線銀行套件里。當時，從很多種不同的角度看，這套方案都非常具有創新性。沒有哪家全球性的銀行曾經做過這樣的事情。在線賬務當時仍然處于嬰兒期，而云解決方案只是剛剛引起了人們的注意。所以，后來成就了InstantAccounting（實時記賬）品牌的那些技術在當時看來是一個理念上的巨大的飛躍。南非第一國民銀行信任創新，也信任來自Luminous團隊的承諾。對于南非第一國民銀行來說，自己建立這種類型的產品是有可能的，但是感覺上，與一家高度專注于實時記賬業務的公司合作，成功的可能性要大得多。銀行自己擁有如此眾多的產品，如果同樣的解決方案在銀行內部構建，很大的可能性是面臨失敗，而不會被推向成功。

關鍵的第一步是著手進行試驗，按照定型試驗的標準進行具體準備。這就意味著只要試驗能夠證明市場接受這種產品，那么InstantAccounting就可以為所有的企業銀行業務客戶開通。與此同時，一個聯合的業務方案也以完全透明的方式在開發。這就意味著南非第一國民銀行和Luminous就InstantAccounting運作所需要的投資以及InstantAccounting可能產生的銷售收入，達成了統一的意見。兩家公司隨后就投資和回報如何分配也達成了一致：主要專注于如何成功投資，而不是實現回報最大化。南非第一國民銀行關鍵的合同要求是一定時限內的排他規定，以便南非第一國民銀行能夠確保作為首位吃螃蟹者的優勢。而對于Luminous來說，與銀行建立起來的關系為它在市場上贏得了可信度，這讓對于排他期限做出的讓步有了一個不錯的理由。該協議的財務部分也將所有的支付與成就進行捆綁，以便南非第一國民銀行和Luminous兩家都能在這場游戲中得到保護。南非第一國民銀行要求，Luminous科技部門和客服中心支持團隊中的關鍵成員，要真正地坐到銀行內部來，并在南非第一國民銀行內部的支持中心給Luminous相應的席位。在實際操作中，Luminous的支持團隊高度整合進了南非第一國民銀行的運營中，而且依然對InstantAccounting保持100%的關注。

今天，InstantAccounting占有了南非在線核算市場的主要份額，而且，南非第一國民銀行已經通過合作成為非銀行縱向一體化的主要參與者。與Luminous之間的關系也催生了額外的世界性以及區域性的首創產品，這些產品也以類似的形式在進行孵化。這些產品包括Insights（啟發）、MerchantInsights（商業啟發）、InstantFinancialManagement（即時財務管理，一個個人財務管理解決方案）以及BankFiling（銀行檔案），它們全都在南非第一國民銀行與其客戶之間的金融管理領域內發揮作用。

最近，這種合作關系導致了一個全新的叫作Matchi（麥琪）的新創企業的誕生，這個公司成立于2013年年初，于2013年11月開始營業。Matchi按照配對平臺的方式建立，打算把創新者與尋找創新的企業帶到一起。Matchi決定，最初專注于銀行業務創新，并且秉承開放創新的精神。Matchi為南非第一國民銀行提供了一個成本低廉的全球性的吸引創新的平臺，并且承諾在雛形階段甚至之后始終保持低成本運營?！半r形階段甚至之后”的要求，意味著創新應該已經開始了。它還幫助Matchi避免成為一個“建議箱”或者投訴的盒子。Matchi找到南非第一國民銀行，不久便達成了一個與他們過去工作關系類似的協作關系。南非第一國民銀行和Matchi在很多關鍵的領域攜手合作，包括商業計劃、網站設計、數字市場營銷活動以及公共關系。Matchi如今為超過25家的全球銀行提供服務，并占據了一個絕佳的位置，幫助銀行和科技公司攜手合作，利用新趨勢的優勢，以更快的速度切入市場。我們必將會看到更多這樣的協作模式出現，因為它讓銀行和科技公司利用新工具測試概念和想法變得更加容易，而且又不產生大量費用。

法國農業銀行的業務模型鞏固了數據和平臺真正聯手的基礎。法國農業銀行的客戶需要付費，但不是為了應用程序，他們要為數據安全服務每月支付0.79歐元的費用，而且只是在使用了應用程序的時候才需要支付。付費后，客戶就可以在那一個月內隨意使用自己喜歡的應用程序。CA隨后將該筆費用的絕大部分（減掉銀行應得的份額后）轉給合作方，按照單個應用程序的使用情況，根據開發者對總體收入的貢獻比例進行分配。對于這個業務模式，法國農業銀行確實向客戶收取了費用，但并不是為使用的應用程序收費，而是為了保障數據安全服務進行的收費，每個月只需0.79歐元，而且只在使用應用程序的時候收取。

讓這些小工具和應用可以在銀行獲取的這種模式已經進入美國。Yodlee這家領先的銀行金融技術提供者為銀行提供了可以利用的移動應用客戶端商店平臺，不再要求銀行自己建立。移動應用客戶端模式可以提供真正的競爭機會。今天，Yodlee的很多銀行客戶正在使用其應用編程接口建立自己的專用應用程序，由個人財務管理數據提供支持，向客戶提供獨特的功能，以此作為整合的在線/移動銀行業務體驗的一部分。Yodlee相信，銀行將會舉辦自己的“黑客馬拉松”活動，更加主動地與外部的創造型專家合作，研發新的功能，打造真正差異化的客戶體驗。由于平臺結構的靈活性，Yodlee讓銀行能夠在一個安全而且合規的基礎結構內，建立并使用新的應用程序，更加容易地實現創新。正如Yodlee所說，他們在幫助打破某些束縛，為銀行促成更快的創新速度和靈活性。